2019.06.26

モチベーション3.0とは(Part3)

ダニエル・ピンクの著書にある「モチベーション3.0(Drive!)」についての説明のPart3(3回目)になります。

Part1.では、モチベーション1.0とモチベーション2.0について説明し、2.0と、その動機づけの方法である「アメとムチ」による「外発的動機づけ」が、実験の結果、本来の意図とは反対の影響を生み出すことについて説明しました。
Part2.はアメとムチのような外発的動機ではなく、モチベーション3.0の「内発的動機付け」に「自律性」「成長性(マスタリー、熟達)」「目的」の3つがあることを説明し、そのうちの2つを事例などを含めご紹介しました。

3回目のPart3.では、3つの内発的動機づけの最後の1つ「目的」という動機づけについてご紹介します。

3.モチベーション3.0 3つの要素「目的」

タイプIを支える足が三脚であるとすれば、そのうちの二本の脚が「自律性」と「マスタリー」になります。しかし、一番大切なのは3番目の脚である「目的」です。

「目的」は、単にお金が欲しいとか出世したいと言った自分の欲求を満たすだけでなく、社会に何らかのインパクトを与えたい、このような社会を実現したいという、社会レベルの目的意識を持っている性質のことです。社会的利益、自然環境の保護、チームへの貢献など、より大きな目的に結びついていることが大切です。

Part2で、「自己目的的経験」と「フロー」について研究していたハンガリー出身のアメリカの心理学者チクセントミハイは、「目的」について「目的は人生を活性化する」と説明しています。そしてその重要性をこう表現しました。

「進化論は、自分を超えた大きなことを使用とする人を選びだすことに加担しているのではないかとさえ思う時がある」

モチベーション2.0では、「目的」を動機づけとしては認識していませんでした。まったく否定はしてませんが、飾り程度です。したがって2.0は人間の重要な部分をないがしろにしていると言えます。対してモチベーション3.0は、「目的」を人間の本質に近いレベルで重要視しています。

戦略の権威ゲイリー・ハメルは、「感情を刺激する役割として考えた場合、“富の最大化”という目的だけでは人間のエネルギーを十分に結集するだけの力はない」と説明しています。「利益を得たい」という動機は影響力があるものの、個人にとっても組織にとっても十分な機動力とはなりえないということです。

現在の労働者の多くが、仕事に熱意を失っているという事態が生じている一方で、これと対をなすように、ボランティア活動が同じくらい急増しているという現象がアメリカでは生じています。つまり、有給の仕事だけではどうしても得られない目的を、ボランティアという手段で人の心を育んでいるのです。

モチベーション2.0は、利益の最大化を中心にしていました。モチベーション3.0は、利益を否定はしませんが、「目的の最大化」を同じくらい重要視しています。この目的という新しい動機の兆候を、「目標」「言葉」「指針」という組織における3つの領域で見て取ることができるとダニエル・ピンク氏は分析しています。

1.目標(Goals)

アメリカのベビーブーマー世代の子供たちのことを、「ジェネレーションY」とか「新世紀世代」、「エコーブーマー」などと呼ぶそうです。ちょうどこれらの世代が仕事をするようになり、ビジネスシーンに新しい変化が生じています。

ライターのシルビア・ヒュークレットの調査によると、ベビーブーマー世代とその子ども世代は「成功の定義の見直しを計り、根本的に『リミックスした報酬』を進んで受け入れている」と報告していまうす。
具体的には、この世代は金銭をもっとも重要な報酬とはみなしていないという点があります。代わりに金銭以外の様々な要因、例えば「素晴らしいチームと仕事ができる」とか、「仕事を通じて社会に還元できる」といった条件を仕事を選ぶ際に選択するそうです。
そして既存企業にそうした満足感を得られる報酬が見つからない場合には、自分でベンチャーを興してしまうのです。

モチベーション3.0の目標(Goals)とは、利益を目指すのではなく、利益を触媒として「目的」の達成を目指すことなのです。

この例として、トムズシューズの事例が紹介されています。

トムズシューズの事例

靴

ジェネレーションY世代のブレイク・ミコスキーは、2006年にトムズ・シューズを起業します。この靴の販売サイトのビジネスモデルこそ、モチベーション3.0に基づいています。

具体的には、トムズ・シューズで誰かが1足購入するたびに、発展途上国の子供たちに、新しい靴を1足贈るというものです。

トムズ・シューズのWebサイトにあるFAQでは、トムズ・シューズは「慈善の精神が根底にある営利目的の企業」と説明されています。つまり、トムズ・シューズのビジネスモデルは、「顧客を慈善家へと変える」という目的で運営されているのです。

2.言葉(Words)

ゲイリー・ハメルは、「マネジメントの目標は通常、「効率性」「メリット」「価値」「優位」「焦点」「差別化」といった言葉で表現される。こうした目標も大切だが、人の心を掻き立てる力に欠けている」と指摘しました。さらに、ビジネスリーダーは、「日常のビジネスの営みに、名誉や真実や愛、正義や美のような、深遠で魂を揺さぶる思想を吹き込む方法を探す必要がある」とも言っています。人間味あふれる言葉を用いれば、おのずと行動もそうなるかもしれないということです。

2009年のリーマンショックで、世界の人々は投資家や企業がマネーゲームに偏り過ぎて、金融不正行為など様々な問題を引き起こしたことが明るみになりました。
そんな騒動の後、有能なビジネスマンを養成すべく世界中から優秀な人材の集まるハーバード・ビジネス・スクールで学生がある行動を起こします。
MBAの誓い」と呼ばれるその宣誓は、スクールを卒業し、投資家や起業役員を目指している生徒達が、この先ビジネスを行っていくにあたり、「利益の最大化よりも、目的の最大化に行動の重点を置く」ことを約束するものでした。まさに医師の職業倫理を述べた誓いである「ヒポクラテスの誓い」のビジネスリーダー版です。

その宣誓の一部はこんな感じです。

MBAの誓い(抜粋)

  1. 「マネージャーとしての私の目的は、人と資産を結び付けて、単独では創造できない価値を創造することにより、大義のために尽くすことである」
  2. 「私は、株主、同僚、顧客、そして私たちが働く社会の利益を守る」
  3. 「持続可能な経済的繁栄、社会的繁栄、環境的繁栄を、世界中で築くように努める」

 

「目的」や「大儀」「持続可能な」といった言葉は、タイプXの辞書にはなさそうですし、ビジネス・スクールでもめったに聞かれない言葉です。これは、結局ビジネス・スクールの目的とは異なるからなのです。
それにも関わらず、世界最高のビジネス・スクールで学ぶ学生が違う考え方を抱いき、わずか数週間で、卒業予定の1/4の学生が誓いを立てたそうです。
まさに彼らにとってモチベーション3.0の精神が萌芽した瞬間でしょう。

ゲイリー・ハメルが「日常のビジネスの営みに、名誉や真実や愛、正義や美のような、深遠で魂を揺さぶる思想を吹き込む方法を探す必要がある」と言ったのはこういうことではないのでしょうか。

また別の話になりますが、アメリカの元労働長官のロバート・B・ラッシュが提案した組織の健全性を図るための「代名詞リスト」の話をご紹介します。

ある企業を訪問調査した際に、従業員に何点か質問します。その際会社について語る時、「彼ら(they)」と言っているか「私たち(we)」と言っているかに注目すべきだとラッシュは言います。Theyが使われるか、Weば使われるかで、企業カルチャーが全く違うそうです。お察しのとおり、モチベーション3.0的カルチャーな企業では、Weが使われています。

このように目標を言葉で表す際に、何を重視して、どう表現されるか、言葉(Words)は非常に大切な要素なのです。

3.指針(Policies)

企業が語る「言葉(Words)」と求める「目標(Goals)」の間には、言葉を目標に変換するために実行すべき「指針(Policies)」が存在します。ここにも変化が出てきました。

例えば、過去10年の間、多くの企業が倫理ガイドライン作成に多大な労力と時間を費やしたにもかかわらず、倫理に反する行動が減る気配はありません。これは、意図せずしてタイプIの考え方から「目的」の部分を抜き去り、タイプXのフレームワークの中に移植してしまうと、正しいことをするという目的が外されたので、これさえ守れば万事OKという仕組みになってしまうからです。

具体的には、ある企業がアファーマティブアクション(差別撤廃運動)を勧めようとしているとします。その施策の中で、倫理規範を紋切り型のチェックリストという体系に落とし込んでしまった場合、本来の目的から遊離して、「組織が差別をしていないと証明するために満たさなくてはいけない」要求事項に落ちてしまうということはよくあることです。
こうなると、企業はもはや「積極的に多様性を追求する」という目標を失い、訴訟を起こされないために全リストをチェックするほうに焦点を合わせてしまっています。もちろん当初は、従業員の間には正しいことをしたいという内発的動機づけがあったでしょうが、ガイドラインができて以降は、起訴されたり罰金を科せられないようにするという、外発的な動機付けに変化してしまいました。

処罰の対象とならないように、従業員達は最低限の倫理規範を遵守すしてくれるかもしれません。しかしガイドラインは、企業の体質に目的意識を取り入れるという役割をまったく果たしてはいないケースが良く見られます。

こうした事例を考えると、目的の最大化のために、自律の力を用いるアプローチの方が有効かもしれません。

お金の使い道についての研究

モチベーション2.0では報酬はもっとも大切な動機の片翼です。しかし、多くの心理学者や経済学者が「お金と幸福の相関関係は弱い」と認めています。様々な実験からある程度の金額を超えると、大金でも高い満足感をもたらさないことが、わかっています。

しかしながら、ブリティッシュ・コロンビア大学の心理学者ララ・エイクニンとエリザベス・ダン、ハーバード・ビジネス・スクールの心理学者マイケル・ノートンは、お金の「使い道」には、重要度があると考えました。
他人のためや、目的のためにお金を使うと、主観的な幸福が実際に増すという事実です。ダンとノートンは、これを「社会を重視する(プロ・ソーシャル)支出」と名付け、この発見を企業に取り入れるように提案しています。

具体的な実行例はこんな感じです。企業が予算の一部を慈善事業費に割り当てるとします。その費用を従業員に再分配し、各自の選択で慈善事業に寄付として納めてもらおうというものです。こうすれば、各団体が恩恵を受けると同時に、従業員も直接的に満足感を抱けます。

人生の目標による幸福度の調査からわかること

最後に「人生の目標による幸福度の調査」について、少しだけ書いておこうかと思います。

ここまでの話しでも登場しているロチェスター大学のエドワード・デシとリチャード・ライアン、クリストファー・ニェミェツは、卒業予定者からサンプルとなる学生を選び、人生の目標について訊ねました。その後、追跡調査を実施、キャリアが始まってからしばらくの間の状況を調べ続けたのです。

学生の中には、「外発的抱負(金持ちになりたい、有名になりたい)」つまり「利益志向型の目標」を抱くものと、「内発的抱負(他の人の人生の向上に手を貸し、自らも学び成長したい)」つまり「目的志向型の目標」を持つ者もいました。

彼らの卒業後の足取りを追うと、学生時代に目的志向型の目標を持ち、それをやり遂げつつあると感じている者は、大学時代よりも大きな満足感と主観的幸福感を抱き、不安や落ち込みは極めて低いレベルであったそうです。

対して、利益志向型の目標を抱いていた者の結果はもっと複雑でした。富を蓄積したり、賞賛を得たりするなどの目標を達成したはずの卒業生ですが、学生時代よりも満足感や自尊心、ポジティブな感情のレベルが増しているわけではなかったのです。目標を達成したにも関わらず、以前よりも幸せになっている様子はなく、不安や落ち込みなどのネガティブな指標が強まったこともわかりました。

デシら三人の研究者はこの結果を受けて、「ある目標(この場合は利益志向型の目標)を達成しても幸福に影響を与えず、実際には不幸を助長するとこの調査は示している」と報告しています。
この調査から自分の望みを実際に手に入れたときでさえ、必ずしも自分に必要なものを手にしているとは限らないとわかります。「豊かさを求めて外発的目標を高く上げる人は、その豊かさを手に入れる可能性が高いが、彼らは幸せではない」とライアンは述べています。

ウォール街のビジネスマン

また、デシはこうも言っています。「一般的に、何かに価値を見出して手に入れると、それに応じてもっと幸せになると考えられている。ところが調査結果からは、何かに価値を見出して手に入れると、一層幸福になるのではなく、一層好ましくない状況になる」と。これは、利益志向型の目標を追い求め、それを達成したのにまだ満足できないと感じる時、目標の規模と領域を拡大しようとしてしまうからです。そして一層高い報酬や他者からの承認を求めるようになってしまい、「幸福へ続く道だと考えて、実は更なる不幸の道へと追いやられている」とライアンは注意を促しています。

さらにライアンは「高い目標を掲げて達成する人が、不安や憂鬱に取りつかれる理由の一つとして、良好な人間関係の欠如が挙げられる。金儲けや自分のことに精一杯で、愛情や配慮、思いやり、共感など、本当に大切なことにかける余裕が人生にないのだ」と指摘しています。何となくわかるような気がしませんか?

こうした研究結果をもとに、ダニエル・ピンクは次のように指摘しています。

「この調査結果が個人にあてはまるなら、組織にも当てはまるのではないか。組織とは個人の集まりなのだから。利益が重要でないというつもりはないし、利益志向の動機は目標達成の重要な活力となってきた。だが、これが唯一の動機ではないし、一番重要な動機でもない。実際に、人類史における偉業を振り返れば、目的が要因であったはず。健全な社会、および健全な会社組織は、まず目的ありきなのである。」

内発的動機づけが組織になかなか浸透しない理由

目的の追求は人間の本質であって、今その本質が人口統計上例のない規模で、そして最近までほとんど想像できなかった規模で、姿を現しています。その結果、企業が活性化され、世界が再編される可能性があるダニエル・ピンクは説明します。

科学が証明したことと、ビジネスで実践されていることの間にはズレがあります。20世紀には一般的だったアメとムチの動機づけは、時にはうまく機能するが、驚くほど限られた状況でしか効力を発揮しなかったという研究結果出ています。
さらに科学者が明らかにしたのは、2.0のOSの中心となる「交換条件付き報酬」は、ほとんどの状況で効果がないばかりか、現在から未来の経済的、社会的発展の中心となるであろうレベルの高い、創造的で施策にとんだ才能をもつぶしかねないということまでわかりました。

さらに、高い成果を上げる秘訣は、人の生理的欲求や、心賞必罰による動機づけではなくて、第3の動機づけ(自らの人生を管理したい、自分の能力を広げて伸ばしたい、目的をもって人生を送りたいという人間に深く根差した欲求)にあると、科学で証明もされました。

しかしながら、この心理を組織に適用しようとすると、いっきに難しくなるのです。私たちにとって、古い考えを手放すことは難しく、古い習慣を断つことはさらに難しいからです。2.0のOSがあまりにも長く使われすぎたのです。

我々は目の前のニンジンを追いかけて走る馬とは違います。子供たちと一緒に時間を過ごしたり、自分が最高に輝いている姿を思い起こせば、2.0OS的な受け身で命令に従うだけの従順な姿勢が人間の本来の姿ではないとわかっているはずです。
それに、人間は本来、活発に積極的に活動するようにできています。人生で最も豊かな体験は、他人からの承認を声高に求めている時ではなく、自分の内なる声に耳を傾けて、意義あることに取り組んでいるとき、フローしている時、大きな目的のために活動しているときです。

結局、この不一致を解消し、モチベーションについての新しい理解をビジネスシーンで活用することは、ビジネスの話しだけではなく、人類全体の人間性の肯定でもあるのだと述べられています。

イチローとモチベーション3.0

大リーグ

このコラムのモチベーション3.0をテーマとして選んだのには、マリナーズのイチロー選手の引退報道がきっかけでした。強い内発的動機づけで活躍している人をイメージすると、私はどうしてもイチロー選手がまず最初に浮かんできます。私にとってイチロー選手こそがモチベーション3.0を実行している人だったのです。

彼のドキュメンタリーなどを見れば一目瞭然ですが、イチロー選手が報酬のために野球を続けているわけではないのは明白です。いくつかの発言にもそれが表れています。少し紹介してみたいと思います。

イチロー選手のモチベーション3.0的名言

「少しずつ前に進んでいるという感覚は、人間としてすごく大事。」
「人に勝つという価値観では野球をやっていない。」
「第三者の評価を意識した生き方はしたくない。自分が納得した生き方をしたい。」
「今自分がやっていることが好きであるかどうか。それさえあれば自分を磨こうとするし、常に前に進もうとする自分がいるはず。」
「やれと言われれば、やりたくなくなる。やるなと言われれば、やりたくなる」

 

「自律性」「マスタリー(熟達)」「目的」がイチローを動かしているのです。

最後にまとめ

3回にわたってダニエル・ピンク氏のモチベーション3.0について説明してきました。キーワードの説明としてはかなり細かくなってしまいましたが、内容が内容だけに、要点だけ載せても「ざっくりして意味が分からない」でしょうし、「結局理想論だろ」と思われてしまうので、著書内で紹介されている実験や事例を、順序立ててなるべく多くご紹介するようにいたしました。

最後にダニエル・ピンク氏が著書でもやっているように、今までの説明の「まとめ」をやって今回のコラムを閉めたいと思います。

ダニエル・ピンク氏「モチベーション3.0」まとめ

  • モチベーションについての認識は、科学者とビジネスの現場では大きなギャップがある
  • 人の行動を決めるOSは、生物学的な動機付けであるモチベーション1.0から始まった
  • 次に、外部から与えられる外的動機づけ(アメとムチ)を中心に構築されたモチベーション2.0がビジネスの中心であった時代が続いた
  • しかし、モチベーション2.0の外的動機づけは、現代のクリエイティブワークにはマッチしないし、返って悪影響も多い
  • したがってモチベーション2.0から3.0へのアップグレードが急務である
  • タイプIとタイプXという2つの行動タイプのうち、モチベーション3.0で動かせるにはタイプXからタイプIに移行すると良い
  • モチベーション3.0の内的動機づけに必要な要素は①自律性(オートノミー)、②熟達(マスタリー)、③目的の3つ。
  • ①自律性(オートノミー)とは、自分の判断で自分の人生を決めていきたいという欲求
  • ②熟達(マスタリー)とは、自分にとって意味のあることを上達させ、極めたい衝動のこと
  • ③目的とは、自分の利益を超えた大きなもののために活動したいということ

 

最後にダニエル・ピンク氏のTEDでのプレゼンテーションのリンクを載せておきます。
TEDの登壇者は皆個性的で、魅力あるプレゼンテーションをしますが、ピンク氏のプレゼンテーションはその中でもとりわけウィットに富み、心に残る言葉を残していると思いました。

ぜひご覧になってみてください。

TED動画「やる気に関する驚きの科学」

https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation?language=ja#t-40888

 

最後までお読みいただきありがとうございました。

モチベーション3.0

関連記事・製品紹介

▶ モチベーション3.0とは(Part1)
▶ モチベーション3.0とは(Part2)

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