今回のコラムでは、「内定者フォロー」について、2回に分けて簡単にご説明しようかと思います。 第1回目では、「内定者フォロー」の実施の意味や、今問題となっている「内定辞退者」の件などをからめてご説明いたします。また、「内定者フォロー施策」にはどんなものがあるのかみていきます。 第2回目は、「内定者フォロー施策」を実施する際のポイントや注意事項などをご説明いたします。 目次 内定辞退の現状 内定者フォローがなぜ必要なのか 内定者フォロー施策 最後に 関連コンテンツ 内定辞退の現状 2020年3月卒業の大学生･大学院生対象の大卒求人倍率は1.83倍と、前年の1.88倍より0.05ポイント下落。8年ぶりの低下となりましたが、高水準を維持し、リーマン・ショックで求人倍率が大幅に低下した2010年卒以降で２番目の高さとなりました。 ワークス大卒求人倍率調査を開く（外部リンク） こうした採用枠の拡大により、優秀な学生ほど複数の企業から内定を得やすくなっています。就職氷河期世代から見ればなんとも羨ましい状況です。 多くの求人があり、内定が取りやすくなっている一方、企業理解や自己分析が十分でないまま早期に就職活動を終えてしまったことへの戸惑いや不安が増大している場合があります。 こうした学生は、入社後の企業理解のアンマッチにより、早々に会社を去ってしまうケースにつながってます。 企業側はその事実を認識し、内定辞退を防ぐべく、アンマッチのない採用ができるように、早期から内定フォロー施策を実施する必要があります。 内定者フォローがなぜ必要なのか 内定ブルー」になる内定者の心理 無事内定は取れたものの、内定から入社するまでの期間、学生の気持ちは非常に不安定な状況に置かれています。 複数の企業から内定を得ることができた場合は、その中から1社に絞り込んでいく過程で大いに悩むことになります。 まさに「マリッジブルー」ならぬ、「内定ブルー」になる学生もいるとか。 内定から入社までの間に学生が抱く不安はいくつかあります。 のんびりした学生生活から一転、きっちりとした社会人生活をちゃんと送れるかどうかについての大きな不安や、配属先の上司や先輩社員・同僚とうまく人間関係を構築できるか、また自身の能力や仕事やキャリアについての不安もあるでしょう。 これらに対する不安を払拭するのが、内定者フォローの主な目的です。 内定者フォローの本質は「不安を取り除き、ミスマッチを軽減すること」 近年は、新卒者の3割が入社から3年以内に辞めています。若手社員の早期離職理由を調査すると、会社や仕事、人間関係への不満が一番多いのですが、さらに掘り下げて調査すると、実は入社前から「不安」を持っていた人が少なくないようです。つまり、内定者の時点で感じていた「早期離職の火種」がくすぶっていたことになります。 このような将来的なミスマッチの不幸を起こさないためにも、入社前のしっかりとした内定者フォローを行い、しっかりと納得して上で入社してもらう必要があります。 内定者が持つ「期待」の裏側にある「不安」をいかに解消するか 実際に会社組織で働いた経験がない学生は、自分が希望する会社から得た内定であっても、「本当にこの会社でいいのか、自分はやっていけるのか、他にもいい会社があるのではないか」といった漠然とした不安を、就職活動中から内定、そして入社後まで持ち続けています。 そういった何とも言い難い不安を解消し、入社に対して前向きな気持ちと自信を持ってもらうことが、採用のミスマッチを防ぐためには非常に大切です。そこに内定者フォローを実施する大きな意味があります。 どんなに力を注いでもミスマッチ感をゼロにするのは厳しいかもしれません。しかしながら「この会社で頑張ってみよう」と期待感とモチベーションを持たせてあげることはできます。 「内定者フォロー」は「内定辞退の防止」が目標と思われがちですが、突き詰めれば新人の「早期戦力化」の準備であり、「この会社でがんばってみよう」という前向きな意識にさせることを念頭に行わなくてはいけません。 丁寧に内定者に対してフォローを行い、入社前の「不安」を解消することで、学生の気持ちを自社に向けさせ、入社への意思を固めさせた上で、スタートラインに立ってもらいましょう。 内定者フォロー施策 「内定者フォロー」には様々なアプローチがありますが、実施する際は、学生が感じるギャップなどを参考にしながら、どのタイミング、プロセスで実行するのがより効果的かを考えなければいけません。 大切なのはミスマッチを減らし、この会社で頑張りたいという断固たる入社への決意を持ってもらうことです。 また、人事担当としては予算や手間など、バランス（費用対効果）も考えて対応する必要があるでしょう。 近年の採用スケジュールの短縮で採用担当者の負荷は大きくなり、内定者フォローの重要性は分かっていても、十分に手が回らないのが実情のようです。 そのためにも、何とかして内定者フォローを効率化し、業務の負荷を下げることも、大きな課題として上がっています。 実際の「内定者フォロー施策」として一般的に行われている施策には、下記のようなものがあります。 それぞれ目的があり、「会社の人間関係に対する支援」、「社会人としての新生活を支援」や「入社後の仕事やキャリアの支援」といった感じです。業種によっても期待する効果の重みづけが違いますし、コスト面でも様々なので、自社のフォロー目的に合ったものを実施しましょう。 内定者と定期的に連絡をとる メールや郵便、内定者専用サイトのメッセージ機能などを通じて、内定者と定期連絡をとり、近況報告などをもらうやり取りを指します。最も基本的なフォローで、事務上の必要性もありますので、やっていない企業はないかと思います。 会社からの音沙汰がないと、内定者は非常に不安を抱くので、適度な頻度で連絡を取り合うことが大切です。 社内報・社史などの送付 社内報、会社案内、社史、ＰＲ誌などを内定者に送付し、会社に対する理解と愛着を深めてもらうのが目的です。読むのにも時間はかかるものですから、何でもかんでも送り付けるのではなく、内定者が自社の理念や事業を理解する上で役立つものを送りましょう。 個別面談 面談を通じて、内定者の心理状況や、抱えている不安や疑問をケアしていきます。本音を引き出すためにも、学生との距離感を縮める必要があり、継続的に何度も会うことが大切です。 これにより、言いづらかった悩みや、本人も気付いていなかった 潜在的な問題を発見、解決します。 メンター、チューターによるフォロー 今内定者フォローで重視されているのがメンター制度です。詳しくは後述の『内定者フォロー施策「メンターの登用」』でご説明します。 社内等でのアルバイト 実際の現場で働くことを通じて帰属意識を高めるだけでなく、入社前研修としての効果も期待できます。また、採用側も働きぶりを見て、選考時には知りえなかった内定者の個性や適性を知ることもできますので、意図をもって実施したいところです。 その際、「学生でもできるもの」として単純作業のようなものを用意するのではなく、携わることで、会社の業務の流れが分かる部署で実施すると、高い効果が期待できます。 ただし、内定者にとってアルバイトの誘いは断りづらいので、強制力は排除し、スケジュールなどが参加しやすく、負担感の少ないものを考えるなど、実施にあたって十分な注意が必要になります。 社内・職場、工場・店舗などの現場見学 オフィスや工場などの見学会を実施します。見学には、先輩社員も同席し、説明や質疑応答を行うことで、仕事への理解を深める効果と、先輩との交流を通して、人間関係への不安を軽減する効果が見込まれます。 見学後にグループディスカッションやレポートなどを同時に実施しても良いかと思います。 合宿研修（集合研修） 入社前に必要な知識を、内定者を集めた研修で実施します。内容はビジネスマナーや仕事の基本を習得することを目的としたものが中心です。 宿泊を伴う合宿形式の研修は、内定者同士の相互理解を深め、自社への帰属意識を高めます。また、日常とは異なる場所や時間を共有することで、内定者の意識が大きく変革する機会につながります。 ただし、コスト、マンパワーともに負担は大きい施策です。 内定者同士の懇親会・交流会 内定者を集めて、事業内容や職場の状況を説明する催しです。昼食会、夕食会を兼ねるケースもあり、学生にも人気がある施策です。 内定者同士が交流することで「絆」が生まれ、モチベーションが上がり、内定辞退が減るという効果があります。こちらも後述の内定者フォロー施策「内定者懇談会」で詳しくご説明します。 役員との懇親会・交流会 人事担当や内定者同士の懇親会だけでなく、企業の役員との懇親かも実施されていますが、これは少し意図や内容が異なります。 内定者は、経営者の話を聞いてその企業を選んだ理由を再確認したり、その企業にしかないメリットを探し出そうとするため、経営者が実際に出席することが大切です。経営者は挨拶だけでなく、経営目標や人事管理の方針を明確かつ具体的に内定者に伝える必要があります。 社内行事・イベントへの参加 社内運動会、クリスマスパーティー、忘年会、新年会など、社内行事に内定者を招きます。自社の雰囲気に接する中で内定者は不安を解消し、会社の一員という自覚も芽生えます。内定者側の抵抗も少なく、簡単にできて、しかも効果の高い方法です。 内定者にイベントの告知をする際、｢招待｣という形にすると、｢会社が内定者を大事にしている｣｢参加を待っている｣というイメージでメッセージを伝えることができ、気分的に楽に参加できるようになります。あくまで強制参加ではなく、内定者が｢自主参加｣できるようにします。 入社前のビジネスマナー・ビジネススキルの習得支援 郵送やWeb上での通信教育を、会社負担で受講させるものです。カリキュラムとしては、ビジネスマナーを中心としたスタンダードな内容から、企業理解を促進させるものまで様々です。 企業側にとっても入社後の導入研修の軽減が期待でき、利便性やコスト的にもeラーニングを使ったものが主流になっています。詳しくは後述の内定者フォロー施策「内定者フォローe-ラーニング」で詳しくご説明します。 資格取得、語学学習支援 金融関連などでは「外務員試験」、不動産では「宅建」など、専門的な資格を入社前に取得させたほうが、入社後のスケジュールに余裕が出るというメリットから、業務上必要な資格の事前取得を勧める企業が増えています。また、TOEICや中国語など語学学習支援に力を入れる企業も増えています。 最後に このように一言に「内定者フォロー施策」といっても、そのやり方はたくさんあり、やり方により、フォローの重点ポイントも変わっています。第二回では、いくつかある「内定者施策」の中から、効果が高いと注目されているフォロー施策を取り上げてご説明します。 関連コンテンツ 内定者向けコンテンツ

前回に引き続き、階層別教育の続きの説明になります。 今回は「若手・中堅教育」「リーダー教育」「管理者・マネジメント教育」について、簡単にお話してみたいと思います。 目次 若手・中堅教育とは リーダーとは 管理者・マネジメント教育 最後に 関連コンテンツ 若手・中堅教育とは 会社によって定義は若干異なりますが、ここで「若手」とは入社1～3年目、「中堅社員」は入社3年目以降で、主任や課長などの役職についていない社員を指してお話いたします。 若手と異なり中堅になると、自分1人である程度の業務を遂行できる能力を持っていると認識されます。それゆえ、入社して間もなくても、前職の経験がある場合は中堅社員と呼ばれることもあります。 組織の10～20年後を見据えて、中核となる人材を育てるために、若手や中堅社員に行うのが「若手・中堅社員研修」です。 日本企業では、新入社員教育と管理職を対象にした教育はそれなりにカバーしているのですが、若手・中堅層への教育はやってなかったり、とても手薄だったりします。 また、そのような日本独特の背景もあり、若手・中堅層への教育はOJTなどが中心で、管理職が部下に直接関与する機会が少なく、さらに管理職の指導スキルがバラバラだったりすることから、若手・中堅の成長度に波がありがちです。若手・中堅層教育はこうした「ばらつき」を修正し、若手・中堅層のボトムアップを図る大切な機会になります。 また社員の気持ちの面でも、業務内容や役割に大きな変化のない2年目～8年目は、将来への先行きが見えず、モチベーションが下がりやすくなると言われています。若手・中堅層が仕事へのやる気や積極性が見られない場合、この若手・中堅教育を通して、主体性や当事者意識を強く持たせ、モチベーションを上げさせる必要があります。 会社組織を成長させるのに必要と言われる「自律型人材」を育成するためにも、この早期のタイミングで「当事者意識」と「業務推進力」を強化する教育を実施すると効果が高いと言われています。 そのほかに、早期から取り組むと効果が高いポータブルスキル（コミュニケーション、思考力）の向上も、中堅研修によく行われます。 コミュニケーションのスキルは、以前はリーダー研修などで行われるのが多かったのですが、「リーダーになってからでは遅く、意味がない」ということで、早くからコミュニケーションスキル向上のプログラムを中堅教育に組み込む企業が増えています。 メンバーとのコミュニケーションだけでなく、商談などで意思伝達を円滑化する技術を使って、顧客や上司との関係づくりが上手い社員を育てることは、戦略上高い効果が期待できます。 参考までに、弊社で取り扱っている若手・中堅教育教材のメニューをご紹介します。 若手・中堅教育教材の教育プログラム例 コミュニケーション ミーティングや議論の場での、相手に合わせた会話のコツ、アイディアを広げ、適切な主張をするための技術、交渉や様々な話法など、周囲とより良い関係を築き、信頼を勝ち取るための、コミュニケーションのスキル。傾聴の技術、質問の技術、人を動かす技術、アサーティブ・コミュニケーション、ネゴシエーションなどを学びます。 ビジネスマインド 「会社とは何か」「仕事とは何か」「組織との関わり方」といった、組織のメンバーとして成果を上げていくうえで理解しておきたい、会社組織の基礎知識や、仕事に対する考え方、姿勢の原則などを学習します。モチベーション、仕事と責任について、会社の仕組み、会社の数字などを学びます。 ビジネススキル教育 仕事で成果を上げ、チームの一員として期待される基本的な役割を果たせるようになるための様々なビジネススキルを学び直します。具体的には、仕事の進め方、ビジネスコミュニケーション、問題解決、タイムマネジメント、ビジネス文書やメール、FAXなどのマナーやスキル、アイデア発想法、QC基礎、与信管理と契約などです。 キャリアデザイン 自分らしい良いキャリアを築くために必要なポイント、様々なキャリアの考え方を解説します。また、仕事や社会、組織との関わり方、働く意味を整理するためのワークを行います。 ロジカルシンキング 論理的、ロジカルであることは、人に何かを説明したり、文章を書いたり、仕事をするうえで重要な要素です。また、論理的な意見や主張をするためにも、問題点を明確にしたり、解決策を整理するうえでも欠かせません。ここでは、その定義から必要な基礎スキル、ビジネスでの応用の仕方まで、ロジカルシンキングの基本を学びます。 参考コンテンツ：コンテンツライブラリ　マイクロe-ラーニング リーダーとは 中堅社員には漏れなくリーダーとしてのスキルが求められます。そして、そのリーダー候補の中堅社員に効果的な教育を行うために必要なのが「リーダー教育」です。 「リーダー教育」を考える上で「リーダーとは？必要なスキルとは？」を考える必要があると思います。 リーダーの大切な役目は、自分たちの進むべき方向性示す、つまり組織目的やビジョンを掲げるのがリーダーの最初の役割です。そのためには組織目標を理解し、正しい方向性を考える力が必要です。 また、リーダーはメンバーがその組織の目標に向かって進めるように、組織の環境を考える必要があります。そのためには、現状の仕事におけるチームの課題を見つけられる力がなくてはいけません。課題を見つけ、問題点をクリアにするためのスキルも必要です。 目標を示し、環境を整えプロジェクトを進めていく中で、リーダーは仕事のアサインや進捗のマネジメントなど、人を動かして円滑に仕事を進めなくてはいけません。そのためには、手本となりメンバーと関係を築くコミュケーションスキルや、メンバーの業務意欲をわかせるモチベーションスキルが必要となるはずです。 こうしてリーダーに必要な能力を考えると、自社にいる中堅社員が物足りなく見えてくるかもしれません。 事実、多くの企業では中堅社員のリーダー育成に関する大きな問題を抱えているようです。 近年の組織形態の流行りである「組織のフラット化」でも、リーダーポジションが形骸化しているケースが見られます。 また、中堅社員の中には、1プレーヤーとして役に立つスキル形成だけに興味を示し、組織リーダーとして機能するための能力形成には興味を持っていない人も結構いるようです。 リーダーとしてのスキルを身につける意欲が低いことに加え、組織のフラット化により中堅リーダーの役割が変わり、中堅リーダーが育ちにくい環境に陥っている今こそ、企業は「リーダー教育」を早急に考える必要があると思います。 参考までに、弊社で取り扱っているリーダー教育教材のメニューをご紹介します。 リーダー教育教材の教育プログラム例 職場のチームリーダーとして、また次期管理者として身に着けておきたい、人と組織を動かしチームで成果を上げていくために必要なスキルを学ぶ講座です。 チームマネジメント チームの生産性を高めるために、職場のチームリーダーに求められる役割や身に着けておきたい人と組織を動かすための知識とスキルを学びます。内容は、仕事の管理、チ-ムビルディング、改善と問題解決、部下の育成、マネジメントの基本、職場のダイバシティなどです。 コミュニケーション ミーティングや議論の場での、相手に合わせた会話のコツ、アイディアを広げ、適切な主張をするための技術、交渉や様々な話法など、周囲とより良い関係を築き、信頼を勝ち取るための、コミュニケーションのスキルを学習します。具体的には、傾聴の技術、人を動かす技術、相手を知る／自分を知る、アサーティブ・コミュニケーション、ネゴシエーション、説得の技術、質問の技術などです。 キャリアデザイン 自分らしい良いキャリアを築くために必要なポイント、様々なキャリアの考え方を解説します。また、仕事や社会、組織との関わり方、働く意味を整理するためのワークを学習します。キャリア自律、キャリアの考え方、ワークなどです。 ロジカルシンキング 論理的、ロジカルであることは、人に何かを説明したり、文章を書いたり、仕事をするうえで重要な要素です。また、論理的な意見や主張をするためにも、問題点を明確にしたり、解決策を整理するうえでも欠かせません。ここでは、その定義から必要な基礎スキル、ビジネスでの応用の仕方まで、ロジカルシンキングの基本を学びます。 内容には、演繹法と帰納法、因果関係、MECE、ロジックツリー(LT)、ピラミッドストラクチャー(PS)などを含みます。 育成と指導 人材育成や能力開発は人事・教育部門の役割ですが、その一方で業績を高め仕事の成果を上げるには、職場のチーム全体の力を高めていくことが欠かせません。つまり、部下や後輩を指導育成することはチームのリーダーや管理者の責任でもあるということが言えます。 ここでは、職場での仕事を通じた人材育成のポイントと研修設計のポイントといった、OJTとOff-JTの両面から組織の人材育成について学習します。OJTの進め方、コーチングの進め方、勉強会のテクニック、インストラクショナルデザイン、研修の設計などを学びます。 戦略／フレームワーク フレームワークとは、全体の要素をダブりやモレのない状態で整理した考え方の枠組みのことです。状況の分析や問題の整理、企画やアイデアをまとめるときなどに活用すれば、仕事を効率的に進めることができるため、仕事の生産性やアウトプットの質を高めるためには、欠かせないものです。 ここでは、汎用性の高いものを中心に代表的なフレームワークを学習します。具体的には、戦略思考、環境分析フレームワーク、規模の経済と経験曲線、戦略構築、計画・企画、実行などを学習します。 参考コンテンツ：コンテンツライブラリ　マイクロe-ラーニング 管理者・マネジメント教育 トレンドというほどではありませんが、ここ10年以上前から管理職研修・マネジメント研修についてのニーズは高まっていると感じています。 ビジネス環境の変化のスピードアップ、グローバル化やダイバシティ促進によるメンバーの多様化、働き方改革、プレイングマネジャー化など、管理職・マネジメント職を取り巻く状況は大きく変化しているからでしょう。要求されるスキルの変化が激しいのが管理者・マネジメント教育の特徴です。 弊社の営業活動の中から見て取れる、「日本のマネージャー教育の悩みトップ3」は下記の3つです。 プレイヤーからマネジャーへの転換がうまく行かない新任管理者が多い 部下とのコミュニケーションがうまく行かない 経営視点を持たない管理職が増えている プレイヤーからマネジャーへ変わる「新任管理者」に最初に必要とされるのが「管理職としての必須の知識」です。人事労務管理など、それまでの中堅時代はタッチしなかった新たな業務に直面し、正しく処理できない新任管理者は多いようです。この問題は比較的昔からありました。管理職研修の最初にケアしていた部分です。 次の「部下育成」や「コミュニケーションの問題」も、上司という立場になるとよりシビアに直面します。プレイングマネージャーとして働く管理者の中には、部下育成の時間もスキルもないため、ひたすら自分が数字を出し続け、組織としての動きまで気が回らなくなっている状態の人もいます。 プレーヤーとして優秀でも、コミュニケーションスキルがない管理者は、「名選手は名監督にならず」の状態に陥りやすいものです。部下の悩みを聞いて解決したり、成長につながる目標設定の指導ができないと、そのマネージャーが担当する組織は成長しません。 管理者のコミュニケーションスキルの教育は、昔からの管理者教育のトップテーマです。 コミュニケーションスキルに続き、近年重要視されているのが、管理者の「経営視点を磨く」教育です。 労務管理や部下育成はうまいのに、現場のマネジャーとしての視野しか持たず、経営企画・事業企画について積極的に意見参加してこないという管理職がいます。これは経営者的視点に欠けているからです。将来の経営幹部や、事業リーダーとしての期待や役割を理解し、自社の強み・弱みを経営視点からとらえ、自分なりのイメージを持って語れるように、マネジメント教育の中で意識させる必要があります。 また、近年の新たな傾向として、「ハラスメント」や「セキュリティ」「コンプライアンス」などの教育を、マネジメント教育の課程で行うのも多くなってます。 「ハラスメント」については、上司としてのふるまい、特に「昔の日本式会社流」がハラスメントにつながることを抑止するために、今の時代に合った接し方を学ぶ内容です。管理者自身だけでなく、チーム内でのハラスメントにも目を光らせなくてはいけません。 「セキュリティ」については、年配管理者が不得意とする分野です。「むずかしいコンピューターのことは苦手だ」という年配管理者だけでなく、比較的若い管理者も、情報収集力やセキュリティ意識が低いことが多く、結果自分の部署がセキュリティトラブルの温床となっているケースもあります。 「ハラスメント」同様、「コンプライアンス」もあまりうるさく言われなかった昔の意識と今の時代のギャップを埋めるために必要です。 このように管理者・マネジメント教育は守備範囲も広く、ここに至るまでに身に付けるスキルも下地となっているため、教育研修のコースも多岐に及びます。 参考までに、弊社で取り扱っている管理者・マネジメント教育教材のメニューをご紹介します。 管理者・マネジメント教育教材の教育プログラム例 管理者に求められる人と組織を動かすスキルに加えて、戦略構築や組織とビジネスの現状把握、分析、見直しをしていくためのスキルを学ぶ講座です。 チームマネジメント チームの生産性を高めるために、職場のチームリーダーに求められる役割や身に着けておきたい人と組織を動かすための知識とスキルを紹介します。仕事の管理、チ-ムビルディング、改善と問題解決、部下の育成、マネジメントの基本、職場のダイバシティなどを学びます。 コミュニケーション ミーティングや議論の場での、相手に合わせた会話のコツ、アイディアを広げ、適切な主張をするための技術、交渉や様々な話法など、周囲とより良い関係を築き、信頼を勝ち取るための、コミュニケーションのスキルを幅広く紹介します。傾聴の技術、人を動かす技術、ソーシャルスタイル、相手を知る／自分を知る、アサーティブ・コミュニケーション、ネゴシエーション、説得の技術、質問の技術などを学びます。 ロジカルシンキング 論理的、ロジカルであることは、人に何かを説明したり、文章を書いたり、仕事をするうえで重要な要素です。また、論理的な意見や主張をするためにも、問題点を明確にしたり、解決策を整理するうえでも欠かせません。ここでは、その定義から必要な基礎スキル、ビジネスでの応用の仕方まで、ロジカルシンキングの基本を解説します。内容には、演繹法と帰納法、因果関係、MECE、ロジックツリー(LT)、ピラミッドストラクチャー(PS)などを含みます。 マーケティング 戦略策定や企画立案、企業活動の戦略理解のために有用な、マーケティング戦略に関するコンセプトとフレームワークを解説します。 ビジネスにおける戦略構築に必須の基本的なキーワードを広くカバーしているので、個々人の企画立案やアイデア発想、状況分析の質の向上はもちろん、チームでのディスカッションの共通言語として、コミュニケーションの活性化、業務品質向上にも有効です。学習内容は、ニーズとSTP、4P戦略、規模の経済と経験曲線、ブランド戦略と購買モデルなどを学びます。 経営戦略 企画立案や企業活動の戦略理解のために有用な、経営戦略と戦略発想のためのフレームワークを解説します。 ビジネスにおける戦略構築に必須の基本的なキーワードを広くカバーしているので、個々人の企画立案やアイデア発想、状況分析の質の向上はもちろん、チームでのディスカッションの共通言語として、コミュニケーションの活性化、業務品質向上にも有効です。学習内容は、全社戦略、事業戦略、環境分析フレームワーク、成長戦略とイノベーションなどです。 経営分析 経営分析とは、財務諸表から得られる数値を分析・比較・検討して、企業の財政や経営状態を把握することです。財務諸表にある実数の大きさだけで無く、数値の比率を取ることによって規模や業種の異なる企業を比較でき、企業がどういう状況にあるのかを分析する事ができます。 ここでは、収益性、効率性、安全性、成長性という分析項目について代表的な指標を解説します。学習内容は、収益性分析、効率性分析、安全性分析、成長性分析などを学びます。 戦略／フレームワーク フレームワークとは、全体の要素をダブりやモレのない状態で整理した考え方の枠組みのことです。状況の分析や問題の整理、企画やアイデアをまとめるときなどに活用すれば、仕事を効率的に進めることができるため、仕事の生産性やアウトプットの質を高めるためには、欠かせないものです。ここでは、汎用性の高いものを中心に代表的なフレームワークを学習します。具体的には、戦略思考、環境分析フレームワーク、規模の経済と経験曲線、戦略構築、計画・企画、実行などを学習します。 参考コンテンツ：コンテンツライブラリ　マイクロe-ラーニング 最後に 前回と2回に分けて、階層教育について簡単にご話させていただきました。どの階層もまったく教育をしていないという企業は少ないと思います。まんべんなく全ての階層に教育するのが理想ですが、事業形態など集まって研修するために、多大な調整作業やコストがかかるケースも多いと思います。手前みそではありますが、まずはeラーニングから階層別教育を試してみてはいかがでしょうか？ 最後まで読んでいただきありがとうございます。 関連コンテンツ レビックグローバルのラーニングマネジメントシステム　SmartSkill Campus（スマートスキルキャンパス） SmartSkill Campus（スマートスキルキャンパス）は組織内に散在するナレッジや情報の共有、業務レベルの向上や均質化、教育・研修やタレントマネジメントに最適なeプラットホームです。 コンテンツライブラリ　マイクロe-ラーニング 若手・中堅社員向けコンテンツ マネジメント向けコンテンツ

近年、『時代は「eラーニング」から「モバイルラーニング」へ』と打ち出している広告を見るようになりました。 「モバイルラーニング」という言葉が出てからかなり経つなぁと思いましたが、今さらながら取り上げてみようかと思います。 目次 モバイルラーニングとは モバイルラーニングのメリットとデメリット モバイルラーニングに向いている使い方や事例 モバイルラーニングの主流は「マイクロラーニング」 最後に 関連コンテンツ モバイルラーニングとは 「モバイルラーニング（mLearning）」はeラーニングの一種で、スマートフォンやタブレットなどのモバイル機器を活用し、いつでもどこでも学習できるシステムのことを指します。従来の「eラーニング」と区別して、「mラーニング」と表記することもあります。 1990年代の終わり頃から、ITを活用した教育研修全般を意味する「eラーニング」が欧米で取り入れ始めました。その後2000年代に携帯電話ベースのeラーニングが始まりました。これが初期のモバイルラーニングだと思います。日本でもガラパゴス携帯やフォーチャーフォンを使ってeラーニングコンテンツが提供されましたが、端末が貧弱だったせいかあまり普及しなかったように思われます。 その後、iPhoneをはじめとするモバイル端末（iPhone、iPad、Android、その他PSPなども含む携帯端末）の高性能・多機能化と、一般への飛躍的な普及により、モバイルラーニングが急速に普及しました。2016年のGoogleの調査によれば、80％の人がスマートフォンを使用しています。端末の普及率でもPCを抜いてしまいました。一家に一台PCではなく、一人に一台モバイル端末の時代になりました。やはりこの普及率のスピードが追い風になったと思います。 また、モバイル端末の場合、通常のSCORM系コンテンツだけでなく、学習アプリとしての教材化や、内蔵カメラやマイクを使ってスカイプタイプの対面学習手法も普及しました。 モバイルラーニングのメリットとデメリット eラーニングの最大のメリットは、時間と場所にしばられず、自分のペースで学習できる事だと思います。そんなeラーニングも、導入してみると色々と不便な点がありました。 例えば、「どこでも勉強できる」と言っても、PCベースのeラーニング教材は、場所的にブロードバンド回線がある会社か自宅に縛られてしまうケースが多かったでしょう。 モバイルラーニングは、モバイル端末を利用することで、本当の意味で、時間と場所にしばられず、ちょっとしたすきま時間でも知識習得に有効活用できるようになりました。 ただ、ガラパゴス携帯を使ったモバイルラーニング初期は、下記のようなデメリットが解消できてませんでした。 ガラパゴス携帯を使ったモバイルラーニング初期の問題点 画面の表示サイズが小さくて見づらい、液晶が貧弱で色数制限がある 携帯電話のチップの処理速度が遅く、表示に限界がある 携帯回線がブロードバンド化されておらず、映像や音声へのクオリティがどうしても低くなってしまう 携帯に搭載されているメモリが小さく、コンテンツの容量制限がある メーカーによりOSが独自開発されているので、動作保障環境が安定しない 弊社でもいくつかコンテンツは作りましたが、環境的に映像を使えない場合が多く、単純な選択型のテストやアンケートがほとんどでした。 4G環境がスタンダードになった現在は、高度な機能を備えたスマートフォンやタブレットによるオンライン学習がモバイルラーニングの主流となりました。大きく見やすい画面、高い処理速度で、動画や音声をふんだんに使って学習内容を展開することができるようになり、学習環境としてPCを使った場合と、遜色なくなりました。 モバイルラーニングのメリット 個人の生活スタイルに合わせ、最適な時間に学習ができる 導入が楽。メールなどで連絡してすぐ学習開始できる 持ち運べるので、どこでも学習したいタイミングで学習ができるので、学習モチベーションの効率が良い 営業や運送など、外出が多い職種の方への学習機会の提供や、マニュアルの配信に向いていてる PCと異なり、起動が早いのですぐ学習に入れる パソコン支給よりもコストがかからない PCを持っていない若い社員や個人PCが支給されないパート・アルバイトスタッフなどの教育も教育が可能 いいことずくめのようですが、モバイル端末独特の問題もあり、デメリットがなくなったわけではありません。 モバイルラーニングのデメリット スマートフォンだとまだ画面サイズが小さい場合がある 通信料の支払いなどをどうするか どこでもできる反面、仕事と生活の線引きがしにくくなってしまう 業務時間外の学習をどのように評価するか、学習時間を労働時間とみなすかどうかなど制度的問題が解決されていない 落とした場合など、情報セキュリティ、コンプライアンス面の統制が必要 制作側としては、「個人の端末に頼る」ため、学習環境の仕様決定で困ってしまうケースが多々あります。具体的にはAndroid端末などで、OSのアップデートが難しいために、一部の学習者の環境が相当古くなってしまっていると、コンテンツが再生できない人が出てきて、「全社一斉」などのテストができないなどのトラブルがありました。 モバイルラーニングに向いている使い方や事例 モバイルラーニングは、移動の多い営業担当者の支援やトレーニングに適していると言われ、米国では大手飲料メーカーなどがいちはやく導入しました。営業に強いのは、「必要な時にさっと知識が取り出せる」という利便性もあるかと思います。例えば、商談の直前に好事例の情報共有などの商品情報の閲覧がすぐにでき、それを頭に叩き込んで乗り込むといった使い方もできます（良いか悪いかは別として）。 また、eラーニングや既存の企業内研修を補完する形で、モバイルラーニングの教材を提供する例もあります。社内試験、スキル診断、理解度テスト、派遣スタッフ向け講座、企業理念の理解（CSRなど）、ロールプレイ診断など使い方はたくさんあります。 最近ではスマートフォンやタブレットを持っているがパソコンは持っていないという若者も珍しくありません。ゲームコンテンツ事業大手のバンダイナムコゲームスでは、採用内定者に簿記会計の知識を身につけるよう推奨しています。その内定者教育の手段としてモバイルラーニングを活用し、簿記検定の合格率で全国平均を上回る効果を上げたそうです。 “若者こそモバイルラーニング” スマートフォンは若者にとって、なければ友人も作りにくいほどの必須コミュアイテムです。モバイル端末はいま、若者たちにとって最も身近な、なくてはならないツールだといえるでしょう。それを活用したモバイルラーニングは、手軽で親しみやすいため、自然と利用者の学習機会を増やし、学習意欲の向上にも効果があると期待されています。 また、派遣やパート、アルバイトなど、どうしても教育投資がかけにくい従業員にも、スマホを使って低コストで教育できるようになったのは大きいと言えます。あるスーパーでは、新人アルバイトの教育は、共有PCやDVDを使って行っていましたが、現在はメールアドレスに教材のURLとipassを送るだけでよくなり、且つちゃんと試聴しているかをログで取って、催促することもできるようになりました。 モバイルラーニングの主流は「マイクロラーニング」 モバイルラーニングの映像コンテンツには、移動中の短時間で見る事や、バッテリーの再生時間の兼ね合いで、映像の尺が短いものが求められます。 「マイクロラーニング」は小さく区切られたコンテンツを短時間で学習させる教育手法です。学習する内容を絞りこみ、学習時間を5分程度に押さえることで、反復学習をしやすくし、学習内容の定着を図る効果が期待されます。 特に短い映像を使ったマイクロラーニングは、現在のモバイルラーニングの主流となっています。 マイクロラーニングについては、こちらの「マイクロラーニングとは」で説明しています。 スマートフォンを使ったマイクロラーニングは、ネット経由でLMSにつなぐだけではなりません。「アプリ」として提供することも可能です。また、アプリの学習を「ゲーム化」することによって、より気軽に楽しんで学習ができる「ゲーミフィケーション（gamification）」の教育手法も搭載しやすくなりました。学習者はスマホのゲームをやる感覚で、電車の中やリビングで学習をすることができます。ゲーミフィケーションを使って工夫することにより、学習者のモチベーションアップや継続的な学習、すなわち学習の習慣化を実現することができます。 モバイル学習アプリの開発はコストがかかりますが、自社オリジナルを求めなければ、汎用品もだいぶラインナップが揃ってきたので、選びやすくはなったようです。 参考までに、モバイルラーニングの利用分野（学習のカテゴリー）についてご紹介します。 日本eラーニングコンソーシアム（eLC）が調査した「モバイルラーニングで学習する内容」についてのアンケートでは、語学が一番利用者が多く、続いてIT・コンピューター関連、趣味や教養、ビジネススキルという順番になっています。 モバイルラーニングで学習する内容についてのアンケート 最後に また、前出の日本eラーニングコンソーシアムの「モバイルラーニングで学習する内容」についてのアンケートでは、学習者の声として、「学びたい教材がない」「教材がモバイルになっていない」という意見が多いです。教材の制作・供給のスピードがニーズに遅れているのかもしれません。 また、「使ってみたいモバイルラーニングの形態は？」というアンケートでは、「教材を動画で見る」「理解度や記憶をチェックするためにテストを行う」「音楽・音声再生機能を利用して、広義や外国語会話例を聞く」と言った、マルチメディア学習やテストアプリ的な利用法を期待しているのがわかります。安易にPC版のSCORMコンテンツを移植しただけでは、満足してもらえないのかもしれません。 今後高機能化により、スマートフォンはVRやAIなどの新技術の実装デバイスとしてますます利用されると思います。そろそろ「モバイルラーニング」が日常的な学習手法となったことを意識して、教育プログラムを新しいものに変えていくとよろしいかと思います。 最後までお読みいただきありがとうございました。 関連コンテンツ コンテンツライブラリ　マイクロe-ラーニング

このコラムをお読みいただいている方で、「階層別研修」について全く知らないという方はいらっしゃらないかと思います。また「階層別研修」は、ある程度の規模の会社であれば既に実施しているというところも多いのではないでしょうか。 今回はこの「階層別研修」を含めた、「階層別教育」について、2回に分けて簡単にご説明してみたいと思います。 目次 階層別教育とは 階層別教育の意義 新人教育 最後に 関連コンテンツ 階層別教育とは 言葉の意味としては、「新入社員、中堅社員、管理職、経営幹部など階層別に合わせて、役割遂行に必要な能力を育て上げることを目的として、必要な知識やスキルを修得させるために行う教育」という感じでしょうか。 人材マネジメントを考える上で、「階層別教育」の概念は避けて通れないテーマかと思います。最近話題になる「階層がないフラットな組織」でも、非公式な階層はできています。会社が1つの組織として運営するためには、最低限の役割を決める必要があるからです。役職と階層はどう結び付けるかについては、企業規模により違いがあります。 企業の階層を大きくザックリ分けると、経営階層と実務階層の2つに分かれます。アメリカと日本ではこの階層分けの区切りがちょっと違います。日本は部長がトップである事業部あたりまでを実務階層としているところが多いようです。日本では、実務階層での成功者が経営階層に昇格するのが定番の「出世」のスタイルです。対して、アメリカのある程度の規模の企業では、経営階層に昇格するには、MBAを取得する必要があるケースがほとんどのようです。 ここで注目すべきなのは、アメリカでは「経営層になりたければ、実務階層とは異なる経営層のスキルを身に付けて着任することは必須である」という考えです。それだけ「階層」に「スキルセットの違い」を意識している社会なのです。 階層別教育の意義 階層別教育も時代や企業規模の拡大、グローバル化などにより、徐々に変化しています。 もともと階層別教育のスタート・中心は「新人向け研修」でした。学生から社会人になるにあたり、挨拶も満足にできない多種多様な人材を、早急に会社環境に適応させる教育が必須だったのです。 しかし、今では新人向け同様に、中堅にもポジションに合わせた教育が必要になり、さらにリーダーとなる人材を育成する必要が生じ、さらに実務層をまとめるマネジメントと経営層専門のマネジメント…という具合に、階層教育は細かく分かれてきたのです。 入社時期や立場によって責任や果たすべき役割が違うため、当然ながら教育内容は各階層によってかなり異なります。 新入社員教育であれば、ビジネスマナー、ビジネスマインド（組織人としての心構えなど）、MS OfficeなどのICT教育など、まずは仕事をする上で必要となるベーシックな知識・スキルを修得するのが目的でした。 これがマネージャーなどの管理者教育であれば、マネジメント能力、人事評価や部下育成などの管理者として必要な知識やスキルになります。 いずれの階層でも、「階層ごとに期待される役割を自覚する」ことが大切です。いくら知識やスキルを持っていても、勝手な解釈で仕事をされては困ります。会社の階層ごとに求める役割を理解した上で、成長を育成し組織の成果を上げるのが「階層別教育」の目的なのです。 また「階層別研修」はあくまで「階層別教育」の一部になります。各階層ごとのすべてのスキルを、研修だけで身に付けることはできません。日々OJTなどをベースに、仕事をしながら身に付けていくスキルも重要で、研修はそのまとめや欠けているものを覚える場でもあるのです。 そして、研修ではその階層で必要な基本的なスキルを学ぶだけではなく、同階層の他のメンバーと意見を交換する機会として大切であり、そこで共通価値観をすり合わせる場なのです。 階層別研修を実施する目的 階層別の能力や技術を身に付けるための場の提供 その時々にアップデートされたスキルや情報の獲得の機会として 階層のメンバーの底上げ 研修を通して視野を広げ、仕事に対する「目的意識」を再認識する 組織の理念やミッションについて、共通価値観を確認する 同階層のメンバーとのやり取りを通してモチベーションをアップさせる 階層教育の内容はどの企業も一緒というわけではなく、企業によって特徴があります。新人教育など初期の階層に対するプログラムは、企業による相違が少なく、階層が上になるにつれて、各社の特色や経営の意向が強く反映されるようになります。 以降では、各階層別に学ぶべきことを簡単にまとめてみましたが、上記の通り、階層が上がるにつれて必要な教育も企業ごとの特色が出てきますので、その点は必ずしもこの通りでないことも多々ありますのでご注意ください。 新人教育 目的 新人研修は新卒だけでなく、新規入社した中途採用者も対象になります。その企業の業務に関する基礎的な知識を学ぶだけでなく、自分の役割を認識させる意味もあるからです。 対象が学卒の新卒社員であれば、まず社会人としてマインドの切り替えさせるといった目的があります。そして、基本的な業務を遂行するための、ベースになる知識やスキルを集中的に詰め込んでいきます。 また企業側が新卒者のキャラクターを把握し、今後の人材育成のベースとなる情報を仕入れる機会でもあります。 そういった目的から、新人研修は人材を育てるための最初の一歩といった意味合いがあると言えます。 教育内容 一番大切なのは、その企業のマインドを教えられる最初の機会であるということです。最初の数時間は、歴史や理念を学ぶ講義や、経営層からのメッセージを受け取る機会としてセッティングされることが多々あります。 また日本では、社会人として必要なビジネスマナーやビジネスマインドについても、かなりの時間を割かれてきました。この分野は覚えることも多く、どうしても時間がかかるので、最近はこの部分を、「内定者向けeラーニング」などを使って、内定期間中に内定者教育として行う企業も多くなりました。 会社で使っているICTツールやMSオフィスを使った各種文書作成のハンズオンも新人研修で行われます。この部分も、現在は内定期間中行う企業が多いです。何よりも学生を送り出す学校側で、入社前にかなり鍛えているケースもありますので、最近はこの部分に割く時間が減り、その分をコンプライアンスやセキュリティルールなどに充てる企業も増えています。 対して中途採用者は、社会人を経験しているので、基礎的な能力が身についているのが前提であるため、実践的なスキルを身につけさせるためのカリキュラムを組まれるかと思います。したがって、新卒社員と中途採用者の研修は分けて行われます。 新人研修が新社会人にとって非常に大切なのは、社内でのコミュニケーションのスタート地点であるという点です。新人からすれば、新しい環境に慣れるまでにはかなりストレスを感じてしまうケースもあります。緊張のあまり、本来のパフォーマンスを発揮できないということもあるでしょう。新人の定着や今後の成長のためにも、社内でのコミュニケーションを深めていくことが大切です。同期の横のつながりだけではなく、上司とのコミュニケーションも重要です。新人研修の間に、そうした多方向のコミュニケーションの機会を会社側が用意することは、とても意味のあることなのです。 最後に 中途半端になってしまいましたが、その1はここまでです。次回その2では、「若手・中堅教育」「リーダー教育」「マネジメント」などについてご説明いたします。 最後まで読んでいただきありがとうございます。 関連コンテンツ レビックグローバルのラーニングマネジメントシステム　SmartSkill Campus（スマートスキルキャンパス） SmartSkill Campus（スマートスキルキャンパス）は組織内に散在するナレッジや情報の共有、業務レベルの向上や均質化、教育・研修やタレントマネジメントに最適なeプラットホームです。 新入社員向けコンテンツ コンテンツライブラリ マイクロe-ラーニング

団塊の世代が大量退職した事により、組織内のノウハウが大幅に減少していしまい、せっかく採用した後任人材を活用し切れていないという企業も多いのではないかと思います。 そんな中、生産管理、販売管理、財務管理、人的資源管理、情報管理に続く第６の管理領域と言われる「ナレッジマネジメント」が再び注目されました。 今まで属人的だった個人の持つ「暗黙知」をシステムなどに取り込んで「形式知」にすることにより、企業活動で得てきた知的資源「集合知」がストックされていき、知識の共有化、再利用の促進につながります。 ナレッジマネジメントは経営手法であり、その守備範囲は営業・マーケティングから人事評価に至るまで多岐に及びます。今回は人材教育、育成などの面にも触れながらご説明したいと思います。 目次 ナレッジマネジメントとは ナレッジマネジメントのメリット ナレッジマネジメントシステムの活用例 社員教育にナレッジマネジメントを活用する ナレッジマネジメントシステム導入時の注意点 ナレッジマネジメントシステム構築に使えるツール ナレッジマネジメントはPDCAで 最後に ナレッジマネジメントとは ナレッジマネジメント（knowledge management）は、日本語で「知識管理」「知識経営」となりますが、訳語はあまり使われず、そのまま「ナレッジマネジメント」で使われています。 実はナレッジマネジメントが世の中で注目されるようになってから、そろそろ20年くらになります。企業の競争優位の源泉としてナレッジマネジメントに注目が集まったのが1995年頃でした。提唱者は、一橋大学大学の野中郁次郎教授と竹内弘高教授です。1990年代に発表された日本初の経営理論とされており、インターネットの普及とともに、どんどん情報のスピードが速くなると、企業活動にもスピードが要求され、このアプローチによる研究や取り組みが急速に広がりました。 ナレッジマネジメントを端的に表現するのであれば、「知識の管理」と「知識に基づく経営（知識創造の経営）」です。 会社組織のように多くの人達によって創造される知識は「集合知」と呼ばれます。残念ながら、個々の社員が持つ知識のすべてが、組織の持つ知識であるとは言い切れません。 個々の社員の、それぞれの経験やそれぞれの技術で培われていく、勘や知恵のようなものを「暗黙知」と言います。その暗黙知を文書などの形にすることで「形式知」となり、それがが集まって初めて「集合知」ができあがります。 ナレッジマネジメントとは、企業が蓄積した集合知である独自の営業ノウハウや技術情報、顧客情報などを全社的に共有し、企業が持つ競争力を活性・向上させる経営手法です。つまり、ナレッジマネジメントは、集合知の活用だけでなく、組織にとって有効な知識や情報を共有することで、新たな知識が生み出され活用されるというシステムを目指しています。 ナレッジマネジメントのメリット インターネットによる情報化がビジネスの中心的役割を担いだして、仕事での時間の使い方に変化が生じました。 ある調査では、労働時間の3割を「検索」や「調査」に費やしているそうです。労働人口の減少、労働時間の長時間化、労働生産性の低下が進む中、 企業競争力を 維持・強化するためには、多くの時間を費やしているこの「情報検索時間」や「資料作成時間」を見直し、 従業員1人1人が組織のナレッジを活用して、自律的に働ける環境を整える必要があります。ナレッジマネジメントシステムが最初に注目されたのは、この「無駄な検索時間」を削減する効果でした。 社内イントラなどにナレッジマネジメントシステムを導入することで、全社員がナレッジ情報にアクセスできるようになります。オンライン化が、従来の会議や口頭での共有よりも正確性、スピードともに優れているのは言うまでもないでしょう。以前は、営業職や職人といわれるような技術職は、見よう見まねで仕事を覚えていくスタイルがありました。しかし、情報だけでなく、営業ノウハウや技術をデータベース化することで、専門的で価値ある情報を即座に共有・伝達するスピードもあがります。結果として、従業員の生産性の向上し、企業間の競争力を強化することができます。 近年は、SNSなどコミュニケーションツールを搭載したグループウェアなどがナレッジマネジメントで積極的に使われてます。会社には経験の浅い若手からベテランまで、経験の絶対量、経験の質が異なる様々な暗黙知が存在します。この人たちをコミュニケーションツールで結びつけることによって、新しい効率が可能となります。 ベテラン技術者であれば、ほんのひと手間の感覚的なプロセスが成果の質を上げていることがあります。事務職でも煩雑なタスクを短時間に確実に進める方法を見出して習慣にしている人がいるかもしれません。一見暗黙知を持っていなそうな新人が、ネットで見つけたツールを使って大幅な効率化を実現していることもあるのです。 コミュニケーションツールは、こうした「ちょっとした暗黙知」を集合知に変えるのに向いています。 また共有の障害がなくなることで、縦割りの組織構成では難しかった他部門との情報交換やノウハウを手に入れやすくなれば、独自のイノベーションや新たなサービスの創造がしやすい環境が生まれます。他部署のナレッジを見て、刺激を受けることも大切な効果です。 リスクを減らす意味でもナレッジマネジメントは大切です。組織の中で、誰にも共有されない業務を進めるための知識（暗黙知）があることは組織にとってはリスクと言えます。その社員が辞めてしまった場合、その知識を持つ人がいなくなることは、組織にとっては「人的損失」と「知的損失」が同時に起こったことになります。属人的な仕事をする社員は、仕事に追われて共有する余裕をなくしがちなので、共有化を促進して負担を分散化することでナレッジの資産化と離職防止の両面で効果があります。 ナレッジマネジメントシステムの活用例 冒頭でも述べましたが、ナレッジマネジメントは経営手法であり、その守備範囲は営業・マーケティングから人事評価に至るまで多岐に及んでいます。そのため、ナレッジマネジメントをシステム化した場合の使い方も多岐に及びます。 例えば、ナレッジマネジメントを「分析・戦略」に活かすのであれば、経営支援的な位置付けで、蓄えた成功例や失敗例、また業務プロセスなどの集合知をもとに、経営者は会社を左右する重要なディシジョンをします。 昔からのナレッジマネジメント的な手法として、「カスタマーサポート向けのナレッジマネジメント」があります。営業担当者やカスタマーサポートに届いた顧客からの意見やクレームを、ナレッジマネジメントシステムに搭載し、その分析と適した対処もセットでデータベース化すること迅速かつ最適な対応が可能となり、顧客満足度の向上が期待できます。これは今や当たり前と言えるくらいポピュラーな使い方でしょう。 他にも、法務部や財務部、情報システムやセキュリティなど、高度な専門知識が必要な部署向けに、ナレッジをＤＢ化するのも良く使われる使い方です。「ヘルプデスク型」または「専門知型」のナレッジマネジメントシステムです。 そして、今回本コラムで注目している「人財教育」のシーンでも、ナレッジマネージメントは活用されています。 優秀な成績や実績を残した社員の知識や経験をナレッジとして、社員の教育に役立てるなどが「教育型ナレッジマネジメント」です。 コンピテンシー的な思考・行動パターンや問題解決方法など分析して、すぐに参照できる形でデータベース化することで、社員のスキル・質の向上効果が期待できます。 また、研修のデータやその後の変化などをまとめ、こういった人材を育てるにはどういったプログラムが良いのかなど、教育担当者が参考にすることも可能です。 また、ナレッジマネジメントシステムの役割として注目されている「ノウフー（know who）」機能も人材育成に一役買ってくれます。 ノウフーとは、「誰が何を知っているのか」「どこにどんな業務の経験者やエキスパートがいるのか」といった組織内の人的資源情報を蓄積し、検索できるしくみです。 詳しくはまた別の機会にご説明しますが、必要なナレッジがテキストや動画などで伝えにくい、もしくは、属人度が高く、人の手で相伝していくようなものの場合、無理にナレッジをコンテンツ化するよりも、「社内でそのナレッジを持っている人を結び付けてくれる」ほうが、効率が良かったりします。 このようにナレッジマネジメントシステムが担うナレッジの取り回し方は、目的や業種により異なってきます。 “知識共有化（knowledge sharing）” 知識共有化とは、今まで社内の一部の人達の知識を、社内掲示板やSNSなどツールを使って、集団全体への共有を図るものです。 具体的には、企業内のグループウェアなどを使ってコミュニケーションを取り、その中で記録されていく知識を共有します。 知識共有化の動きはネット黎明期から盛んで、QAサイト（Yahoo知恵袋、OKWave、はてな）のように広範な分野を扱うサイトや、Apple Support Discussionのような特定者向けサイトによる知識共有化の試みが行われてきた歴史があります。 企業内で行われる検索システムを「エンタープライズサーチ（企業内検索エンジン）」と言います。 また、ヘルプデスク型（FAQ）のシステムでは、システムに業務内の不明な点を入力すると、方法を知っている社員が答えを入力してくれます。これを繰り返してナレッジが蓄積されるわけです。 社員教育にナレッジマネジメントを活用する ナレッジマネジメントシステムは人材育成、社員教育のプログラム上でも利用できます。研修やOJTには、時間もコストもかかります。かといってスキルを身に着けないまま働かせても効率は悪くなります。 そこで、今まで業務をする上で必要だったナレッジをコンテンツ化して登録しておきます。問題に対面し必要になった時に、自分で探せるようにします。 ナレッジコンテンツ（教材）を作るうえで大切なのは、手順やノウハウなどをドキュメントした「形式知」だけを掲載するのではなく、「なぜ、そのようにすることにしたか？」という経緯や背後に隠れている問題点なども一緒に掲載することです。問題に対面した人が、ナレッジマネジメントシステムを使って解決を探る際にも、この経緯やのちに問題となるポイントなどが書かれていることにより、様々なケースに合わせてスムーズに対応・解決することができます。ナレッジマネジメントシステムは単なる業務データベースではなく、社員全員で作るクリエイティブな集合知であることが大切です。 それらのナレッジは常に評価され、時代に合わせてバージョンアップしていかなければなりません。作りっぱなしで更新されないナレッジは意味がないからです。 したがって、ナレッジマネジメントシステムにナレッジを蓄積する手順を効率化し、社員に積極的に関わってもらう仕組みづくりしましょう。 “可視化（visualization）” 可視化とは、多次元・多要素で理解しにくい情報を、人間が得意な視覚認識、つまり見える形で表現し、理解しやすくさせることです。安価に動画が配信できるようになり、かつて作ったテキストベースだった自社のライブラリのコンテンツを映像などに作り直して、ナレッジマネジメントシステムに再登録するといったナレッジのリニューアルも盛んにおこなわれてきました。 可視化の新たな試みとして、「ノウフー（know who）」と呼ばれる組織内の人的資源情報を蓄積し、検索できるしくみがあります。 もともとマニュアルのように誰が見ても理解できるようにできる「形式知」とことなり、「暗黙知」は、文章や図式ではっきりと明示化しにくい、属人的な技能や暗黙のうちにつくられた手法や事例です。したがって、「探しているナレッジを知っている人を探して聞く」という方法を取ることで、コンテンツによる可視化をしないというやり方です。 ナレッジマネジメントシステム導入時の注意点 ナレッジマネジメントを導入する際は、現場の利用者が使用しやすいインターフェースや欲しい情報、抱えている課題を中心に考える必要があります。具体的にはどういうことを注意すればよいでしょうか？ まずは、システムから参照できるようにしたいナレッジコンテンツがちゃんと情報として掲載できるものかを考える必要があります。また、掲載するにあたり、「コンテンツの形式」はどの形が適切かということも大切です。テキストやイラストだけではわかりにくいものは動画や3Dなどのコンテンツにしなくてはいけません。 利用シチュエーションに対応したシステムであることも大切です。 カスタマーサービスセンターや開発などの現場ではPCを使っての利用がメインかもしれません。しかし、営業マンや顧客に出向いて行うサポート部隊にとって、PCのみの環境は最適ではありません。 また、工場など作業の現場での指導に使う場合も同様です。iOSなどのスマホ・タブレット端末などで、「欲しい時にその場ですぐ確認できる」というのは、ナレッジマネジメントシステム活用のカギとなる点です。当然閲覧は社内イントラのみというのもかなりの足かせです。社外でもセキュアな形で参照できるのが望ましいでしょう。 社員のITリテラシーに沿わないシステムを導入したため、利用率が極めて低かったり、初期の実装だけで、その後の運用が疎かになるといった失敗例もあります。 ITリテラシー以外の要因もあります。ナレッジを持っている人が多忙により時間が割けない、自分のノウハウの共有したくないなどの理由で、協力者である優秀な人材のノウハウを可視化できないという問題もあります。 また逆に、はりっきって隅から隅まで用意できても、ナレッジマネジメントシステムが過度なマニュアルとなってしまい、かえって現場社員の思考する機会を奪ってしまうこともあります。 こういったケースを踏まえ、最近のナレッジマネジメントシステムでは、SNSなどを使ってコミュニケーションを強化することによって、ナレッジを共有する形のシステムが増えています。 ナレッジマネジメントシステム構築に使えるツール ナレッジマネジメントに使えるツールとしては、社内情報の共有を目的としたイントラネット、社外の企業と情報を共有するエクストラネット、膨大な蓄積データを検索できるエンタープライズサーチなどに分類されます。 社内情報の共有を目的としたツールとしては、エンタープライズサーチツールがあります。 有名なところではマイクロソフトの「Yammer」です。 コンセプトは組織内の情報活性です。オープンなコミュニケーションによる透明性の確保、成功事例の共有によるさらに強力なコミュニティの作成、アイデアのクラウドソーシングによるイニシアティブの推進などを推進するツールとして人気があります。 Yammerを開く（外部リンク） エンタープライズサーチの核である、「検索力」で勝負する「Neuron」も昨年話題になりました。Neuronは「検索力」と、その検索を効率化するのに欠かせない「情報の整理」に優れた機能を持っているツールです。 Neuroを開く（外部リンク） このほかにも、グループチャットやビデオ会議と言ったものもナレッジ共有に使えますし、ヘルプデスク型（FAQ）サービスもナレッジ共有に効果があります。 “ナレッジマネジメントとデータマイニング（data mining）” データマイニングとは、人工知能や統計学を利用して、これまで蓄積してきたデータから知識を自動的に取り出そうとする仕組みです。文章（テキストデータ）を単語やフレーズに分解して、社内に蓄積されているデータから瞬時に検索したりします。 データマイニングはマーケティングの分野で行われている購買傾向やレコメンドなどで使われている技術です。 例えば、Amazonなどである本Aを買う人は、後に別の本Bを買うことが多いという傾向データから、本Ａの 購入者に本Bを薦めるダイレクトメールを送るなど使われています。 こうした傾向を自社で使っているPOSやオンラインショッピングのDBから法則性を見つけ出して、分析結果をシステムで共有できるようにします。 データマイニングの良いところは、自動で行われるので、情報の有益性の判断をしたり、まとめたり登録する人の手間が軽くて済むことです。また、今まで社員は誰も気づかなかった思わぬ結果を見つけることもあります。そのためには、仕事の内容をしっかり蓄積するためのシステムが整っていなくてはいけません。 ナレッジマネジメントはPDCAで 集めた集合知は変わらないものありますが、いずれ古くなってしまうものがほとんどです。また、社会状況やイノベーションによってナレッジが刷新されることもあります。 間違ったナレッジがあった場合、それは報告され、訂正されなくてはいけません。そうしないと、ずっと失敗を繰り返すことになります。 たくさんの中からしっかりと「使える知識」を蓄えていくためには、ここでもPDCAサイクルの考え方が役に立ちます。 知識の収集 構成員が個々に持っている知識情報を効率的に収集し、共有スペースに蓄積していく。 知識の整理 収集・蓄積された膨大な情報の中から、「使える知識」を抽出する。 知識の利用 ビジネスの現場で、知識を活用していく。 事例の評価 ビジネス現場におけるナレッジマネジメントの効果を測定する。 この「１→２→３→４」のサイクルを繰り替えし業績を上げていきます。 最後に 企業内で知識の集積を図り、データとして集積した知的情報を活用して組織力を向上させることは、会社の成長上大切なステップだと思います。 今まで口伝中心にしてきたため、いきわたらなかったり、いつの間にか失ってしまった大切なナレッジはどの会社でもあるでしょう。今後失わないためにもどこかのタイミングでナレッジマネジメントの体制を整えることをお勧めします。 最後までお読みいただきありがとうございました。

IT業界は、時代の先端分野で華やかに見られますが、ストレスや自律管理の風潮が強いため、人材マネジメントの課題はたくさんあるようです。その中で、成功している組織では、従来の指示・命令を中心とした「管理型のマネジメント」ではなく、人の意欲と能力を引き出す「ピープルマネジメント」が積極的に取り入れられています。 ピープルマネジメントは、タレントマネジメントの延長線上にある存在で、社員が意欲を高め、主体的に判断し、各自の強みを発揮することを促すために、パフォーマンスだけではなくエンゲージメントの向上を重要視したマネジメント手法です。そこでそのマネジメント支えるのが「データ」です。ビックデータやAIを活用した事例が話題ですが、HR領域でも「ピープルアナリティクス」を利用して、データを活用する手法が注目を集めています。 今回はこの「ピープルアナリティクス」の意味や事例などを、簡単ではありますがご説明させていただきます。 目次 ピープルアナリティクスとは ピープルアナリティクスの仕組み 利用ケースとメリット 事例 ピープルアナリティクスの運用について 最後に ピープルアナリティクスとは 「ピープルアナリティクス（People-Analytics）」とは、「HR Tech（人事領域でのテクノロジー）」技術の1つです。 企業に蓄積された「人（人事・HR）」の領域に関連する情報や数字などのデータを、「収集・分析（アナリティクス）」して、採用、教育、評価といった人事業務の意思決定や効率化に役立てることを意味します。他にも、「タレント（人材）・アナリティクスとか「HRアナリティクス」などと呼んでるものもあります。 今までの人事領域にける意思決定には、人事部門の社員の経験と勘に頼ってきたと言えると思います。 面接にしても、面接官が「ピンときた」という判断のもと、1次、2次と段階的な勘に絞り込まれて、最終的に決まってました。これが悪いというわけではありませんが、客観性が担保できなくても、採用者が決まるということは全く問題がないというわけでもないと思います。 採用だけでなく人材の流出というケースでも、勤怠情報などから「Aさんの様子がおかしいな」と担当者が気にして、面談したら転職を考えていたなんてケースがあります。ここにも担当者がAさんの様子に気が付かなければ、むざむざ人材を流出させていたかもしれません。 面接にしても退職傾向の発見にしても、人事担当者の主観に頼ることは、その判断に結構なリスクがあります。まして、これが昇進・昇格といった働きぶりの評価になると、意思決定に対して従業員の納得が得られません。 ピープルアナリティクスは、参考になる社員の行動データの収集と分析によって、こうした主観的ではないデータに基づいた判断材料を使うことで、意思決定の透明性や公正さを保ち、精度の高い人事戦略を実現し、最終的に企業のパフォーマンスを大きく上げるツールなのです。 ピープルアナリティクスの仕組み ピープルアナリティクスの目的が分かったところで、その仕組みについて、簡単に触れておきたいと思います。 多くのピープルアナリティクス手法は、大体大きく分けての3ステップに沿って実行されます。 Step1: データ収集の仕組みを作り、蓄積する Step2: 収集・蓄積したデータをモニタリングし、分析する Step3: 分析を元に仮説を立て、施策を実行する（分析モデルを構築する） 解析に使われるデータには、性別・年齢といった基本的な情報から、「IQ、EQ」「資格」「技術」などの「能力データ（能力特性）」、「適性試験結果」「面接結果」「評価結果」などの「性格データ（性格特性）」、「勤怠情報」や最近ではスマホやウェアラブルデバイスのセンサーなどから取得した「行動情報」などの「行動データ（行動特性）」があります。 これらのデータを様々な分析手法、例えば機械学習やAI（人工知能）を使って解析することにより、「人の採用・配置・登用」や「従業員業績・満足度の向上」、また「人材育成」や「離職の予防」などに対し、改善施策を生み出していきます。 （参考）分析方法 集計  …有意差や相関などの傾向を見る 分類 …カテゴリ（クラスター）によって傾向をみる 比較 …類似性によって傾向をみる 予測 …モデルを構築し、未来を予測する また「発見し、改善する」という意味だけでなく、AIを活用することで、これまで人間が行っていた業務を自動化することで、「生産性を向上させる」という意味においても、ピープルアナリティクスはメリットがあります。 利用ケースとメリット ピープルアナリティクスを用いることで、様々なメリットがあることは説明しましたが、ここでは具体的に上げてみたいと思います。 採用・退職面でのメリット 採用でのテーマは「自社に合った人材を効率的に獲得する」ことだと思います。 ピープルアナリティクスを使って、採用に関するデータを分析すれば、人による無意識のバイアスを排除して、効率的な採用を行うことができます。 この時に分析対象となるデータとして、「求人公開から採用までにかかっている時間」「採用した人の属性」「リファラル採用の割合」「1名あたりの採用コスト」「ステップごとの選考通過率」「内定承諾率」などがあります。 例えば、採用決定率が下がっていた場合、原因と考えられるものに「自社のブランド力や魅力度の低下」があります。改善には、様々なデータを分析してその原因を突き止めないと、下がり始めた採用決定率を留めることはできないのです。 ピープルアナリティクスは、退職防止にも貢献します。例えば、過去の退職者情報を分析することで、退職リスクを事前に減らすことができます。 具体的には、ある部署に配属されると離職率が相対的に高まることがデータからわかったとします。業務上の理由から、どうしてもその部署に配属しなければならなくなった場合、配属先との相性が高い従業員を選んで配置したり、配属前に十分な説明をして納得してもらい、配属後にも気をつけてフォローすることで、退職を防ぐことができるかもしれません。 また、勤務状態や面談記録データをAIで分析すると、ある特性の従業員が退職を検討している状態であることを予測したりできます。 人材リソースに関わるメリット 組織特性に合った人材を採用することができる（会社と人材の適合度予測） 人材の評価（書類面接の評価・面接時の評価・入社後の評価予測）がスピーディにできる 社内に埋もれた人材を発掘することができる アラートを上げ、素早く対処することにより離職率を下げられる 組織づくりやパフォーマンス面でのメリット 従業員のパフォーマンスアップやエンゲージメントに貢献する概念として、従業員体験を意味する「Employee Experience（EX）のアップ」があります。これにおいてもピープルアナリティクスによるデータ分析は不可欠です。 この場合、最初にデータやアンケートを使って組織の状態を可視化し、そこにある課題を特定します。それを組織編成や施策を講じて解決し、より良いEXを実現することで、ES（従業員満足度）を高め、離職率を下げることができます。 この時に使うデータは、アンケートや面接から取得した「ES（従業員の満足度）」「従業員の幸福度」「eNPS（従業員ロイヤリティ）」、勤怠等から取得した「新入社員の早期退職率」「優秀層の離職率」「マネージャー、メンバーの欠勤率」などがあります。 組織づくりやパフォーマンス面でのメリット 従業員のポテンシャルを発揮させる効率的な配置ができる データに基づいた公正な報酬体系を作ることができる 従主観のみで時間ばかり使うムダな議論を避け、人事業務の生産性を高めることができる 様々な意思決定に対する説明責任を果たすことができる 従業員満足度が上がり、定着率が上がる 担当者が代わっても判断基準がブレにくい人事業務が行える 教育・育成面でのメリット 育成に関するデータは、他の分野より比較的取得しやすいので、ぜひ活用してもらいたいと思います。 例えば、「研修参加率」「資格・試験の受講率」「育成やトレーニングに対する社員満足度」「従業員の昇格・昇給率」などです。 ピープルアナリティクスは、従業員の育成や、キャリア形成のサポートのためにもデータを活用できます。従業員がこの会社で成長していくイメージを持ってもらえるかがパフォーマンスやエンゲージメントに大きく影響してきます。 教育・育成面でのメリット データーからハイパフォーマーを生み出す要素を解明できる（ハイパフォーマーの特徴抽出） ハイパフォーマーの分析を通じて、次世代リーダーを発掘できる 若手のポテンシャルを引き出し、育成する 研修内容・方法の最適化ができる 後継者育成計画（サクセッション・プランニング）の立案ができる 現状はデータの収集面での障害が多く、まとまってデータが取りやすい採用面での活用が目立ちます。 採用面での活用例では、まず既存社員の分析を行い、これからどのような人を採用するべきなのか、具体的な検討がしやすくなります。社内の弱点を補う人材を採るのか、強みをさらに伸ばせるような人材を採るのか、組織を活性化するために若手を採るのかといった判断をします。 そして、採用面接時には、応募者が入社後に活躍するのかどうか、あるいは、短期間に離職するのかどうか、データ活用によって予測が可能になります。 これだけでも、ピープルアナリティクスを採用領域に活用することで、組織全体の生産性を高め、離職率を下げる効果が得られることになります。 特に、「従業員のポテンシャルを発揮させる効率的な配置ができる」という点では、海外赴任における「人」と「場所」のマッチングで、ピープルアナリティクスに注目が集まってます。 科学的・客観的なデータを収集し、社員のパフォーマンス・行動・コンピテンシーの特性を分析します。そして「場所」と「人」をベストマッチングできるスキームを構築するのです。こうして各メンバーが最適な環境で、本来の実力を発揮することにより、「パフォーマンスの向上」と「リテンションの向上」が期待されます。 こうして考えて見ると、ピープルアナリティクスは、「ピープルマネジメント」をする上で欠かせないツールということがわかります。 事例 ピープルアナリティクスは、Googleなど海外のIT関連企業での先進的な取り組みが公開されることによって、まず海外で注目を集め始めました。「ピープルアナリティクス」という言葉自体が、Googleにある「People Analytics」という名称の組織名が基になっているとも言われています。 では、日本はどうかというと、日本の人事部はまだまだ主観的・属人的な判断が多く、導入スピードは海外ほど早くないようです。 それでも、注目を集めるIT企業では、積極的に導入が始まりつつあります。特に、機械学習（AI）を用いて、「予測モデル構築」し「未来を予測できる」というメリットが注目されています。「人材の発掘」という面では、FaceBook社が実施しているインターネット上の広範なデータから探し出すなんてプランもあるようです。 具体的に見て見ましょう。 Google ピープルアナリティクスについては、Googleは先頭を走る企業です。社員の採用から育成、さらに退職の防止まで、ピープルアナリティクスをその基礎として捉えています。 面接官によるブレをなくし、採用面接手法の効率化・高度化を行う 解析により、有名な「マネージャーに求められる8つの要素」の発見ができた チームの生産性を高めるための「心理的安全性」の発見した など、数多くの取り組みと功績があります。 かつてはGoogleも、感情や直感がベースの「終わりのない議論」を行っていたようですが、現在では、事実と科学に基づく分析を行い、より効率的に、公正な意思決定を行えるようになったとコメントしています。 Googleのピープルアナリティクス担当副社長は 「Googleではデータと分析にもとづいて、すべての人事に関する意思決定を行われるべきだ」 と説明しています。 例えば、Googleの「re:Work」サイトでは、データと分析にもとづいてアプローチすることにより、人事面の新しい洞察を得たり、人事問題の解決に役立て、Googleらしい社員（グーグラー）を発掘、育成、定着させる用としています。 こうしたGoogleの取り組みの成果が「re:Work」サイトで公開されています。 re:Workを開く（外部リンク） Microsoft Microsoftも、従業員のキャリア・プログラムの中で幅広くピープルアナリティクスを用いてきた実績があります。新興ITベンチャーが続々と立ち上がり、業界の雄Microsoftも人材の確保が困難になってきました。 そこでMicrosoftは、様々手を出した事業の整理を進めると同時に、人材の配置・教育・採用の効率化について取り組みを強化しました。 Microsoftのピープルアナリティクスへの意気込みが感じられる出来事が、VoloMetrix社の買収です。VoloMetrixは企業内でデータを収集し、従業員がどのように働いており、どうすればよりよく働けるかを明らかにする、「ピープルアナリティクス」のリーディングカンパニーです。VoloMetrixが開発したテクノロジは、エンタープライズ向けのOffice 365に組み込まれる、組織アナリティクスツールに統合されと予想されています。 Microsoftは、自社内での人事戦略だけでなく、ピープルアナリティクスを使ったビジネスにも取り組んでいるのです。 ソフトバンク 国内事例として、ソフトバンクのピープルアナリティクス事例をご紹介します。同社では、新卒採用選考において、IBM社のWatsonを使ってAIによる、エントリーシート選考の合否を判断する取り組みが行われています。 これまで人事担当者が行っていた選考作業を、WatosonのAIが行うことで、属人的な「主観」の判断から、「公平」な選考を行えるようになりました。ついでに、その選考作業に関わっていた人の、75%の工数削減にも成功しました。 日本の新卒採用では、伝統的に大量応募・大量選考が行われているため、ピープルアナリティクス（AI）を、業務効率化に用いる事例は今後も増えてくるのではないかと期待されています。 ピープルアナリティクスの運用について ピープルアナリティクスで、データをどのように使うかは人事次第です。つまり、どんなデータを取るか？どのように解釈して、どのように改善や改革につなげるかは人間が考えることです。つまり、ピープルアナリティクスの担当者のアイディアにかかっています。 また、データが必ずしも正確ではない場合もありますし、データや評価に現れない（測れない）部分もあるので、「人」の判断を全く排除するのも良くないかと思います。したがって、初めての導入に際しては、ピープルアナリティクスは「人の意思決定の支援」をする感じでスタートしてみるのが良いかと思います。 データの取得・活用・取り扱いに注意 ピープルアナリティクスでデータを取り扱う上で、「改正個人情報保護法」はしっかりと意識すべきルールです。 2017年の改正個人情報保護法では、個人を特定できる情報を取り扱う事業者すべてに対して、その管理の徹底と、ルールの適用が義務づけられました。 例えば、外部のコンサルに支援してもらう場合など、ピープルアナリティクスで使う人事情報を「第三者に委託する」のであれば、その「個人情報の取り扱い」ルールに注意しなければなりません。この場合のデータは、「氏名」「生年月日」「住所」「社員IDと所属部署」など、他の情報と併せることで個人を識別できるすべての情報になります。 また、自社でピープルアナリティクスを導入する場合も、個人情報について意識する必要があります。つまり、採用活動や異動・配属、評価にデータを活用する場合、それが個人情報の利用目的の範囲内に収まっているのかです。また取得時にしっかり分析に使うことを明示していないと、最初の利用目的の範囲を超えているため、新たに本人の同意が必要となります。 自社内の情報とは言え、無条件に人事データを利用することは倫理的にも問題があり、個人情報の取得や活用、取り扱いに関する法令やガイドラインに従うことは企業の義務なので、しっかり説明し、厳重に管理していただければと思います。 最後に ピープルアナリティクスを導入しても、データの収集・集計に奔走し、「傾向をなんとなく掴む」だけで終わってしまうことがよくあります。 人事分野は、マーケティングなどの分野と比べると、利用できるデータの数が少ないので、目的をはっきりし、適切にデータを収集・分析しないと、ちゃんとした成果につながりません。 また分析が適切でないと、誤った意思決定を下して、効果がないばかりか、逆の結果を生み出してしまうことがあるのが人事戦略の怖いところです。つまりデータ分析やAIを勉強して、ピープルアナリティクスを正しく使える人材が自社にいないと、運用は難しいかもしれません。 しかし、ピープルアナリティクスを使った人事戦略の流れは、今後どんどん主流となり、避けることはできない戦略投資になるかと思われます。 なるべく早く取り掛かり、メリット・デメリットを実感しながら、その分析精度を上げていけば、必ず大きな成果を出してくれると思います。 最後までお読みいただきありがとうございました。

採用をやっている知人から、「これからの時代、採用時に何を重視すべきか」と言う話をされしました。 その人の会社は、業種の人気も少なく、企業規模も小さいため、優秀な大学からの希望者は少なく、その面での初期スペックについては期待せず、入社後の社員教育による成長を期待し、「伸び」のある人材を採用したいという話でした。 「伸び」のある人材の特徴とは何か？何を重視すれば将来成功できる人材を採用できるのかを相談されたというわけです。 個人的にパッと思い付いたのが、以前TEDのプレゼンテーションで見た「グリット」という言葉でした。「グリット」は才能や努力に続く、第3の「人生における究極の成功因子」として注目されています。 今回はこの「グリット」について、簡単にご説明したいと思います。 目次 グリット（Grit）とは グリットが注目されるようになった背景 アンジェラ氏の研究 自分の持つグリットを測る方法「グリット・スケール」 グリットの高い人の特徴 グリットを伸ばすには 採用でも重視されるグリット 最後に グリット（Grit）とは 「グリット（Grit）」は、成功者に共通の心理特性として近年注目されている言葉です。 Gritは日本語で「勇気」「闘志」「根性」などの意味があります。形容詞の「Gritless」だと「根性なしの」や「度胸のない」です。人材育成を語る中では、「完遂力」や「達成力」「我慢強さ」という意味で使われ、一番多いのは「やり抜く力」でしょうか。 「やり抜く力」とは、どんなに長い時間がかかっても最後までやり抜く力、つまり「1つの物事に継続して向き合い完遂する能力」のことです。 グリットには「歯を食いしばる」 という意味もあるように、「困難な問題や高い壁にぶつかってしまっても諦めない心」というトラブルやリスクを克服する一種のスキルのようなニュアンスが込められています。 人材育成に限らず、世の中では「人が成功するために必要な要素は何か？」という論議が繰り返されてきました。必要なのは「才能」であるという人、いや「努力」だという説もあり、研究者たちは、著名な成功者がもつ能力の共通項を探ることで、成功に必要な要素を探ろうと試みてきました。そして今「グリット」にたどり着いたのです。 グリットが注目されるようになった背景 グリットの詳細に触れる前にまず、「やりぬく力」であるグリットに大きな注目が寄せられるようになった経緯を少しご説明します。 アメリカ社会では、「IQ（知能指数）」のような数字が、進学や就職において日本以上に重視されてきた背景があります。その背景には、多くの企業が「成果主義」という人事評価を取り、「成功者に対する共通項」を探し求めてきたという、アメリカならではの成功への強い想いがあります。 そして長い間、「才能」と「努力」のどちらがより成功への鍵となるのかという議論が行われてきました。結果として、どちらの因子でも評価することのできない成功者の存在があることから結論には至ってません。 そこに第3の成功因子として提唱されたのが、「やりぬく力」である「グリット」なのです。 グリットは、心理学者でペンシルヴァニア大学教授のアンジェラ・リー・ダックワース（Angela Lee Duckworth）氏の研究により有名になりました。 アンジェラ氏は経営コンサルト（マッキンゼー）から教師に転職し、その後心理学者になったという異色の経歴の持ち主です。研究の中で、「社会的に成功するために最も必要な要素は、才能やIQ（知能指数）や学歴ではなく、やり抜く力である」という「グリット」理論を提唱しました。 アンジェラ氏の研究 研究のきっかけは、アンジェラ氏が教師時代、宿題やテストの採点を行う中でIQの高さと成績の高さが比例しない事に気付いたことから始まります。 当時は知能指数が成績に大きく関わっていると考えるのが児童教育の常識でした。「成績上位の生徒が必ずしもIQが高いわけではないこと」「成績が下位の生徒が必ずしもIQが低いわけではないこと」これらの事実から、できるようになる（＝成功する）ことにIQ数値は関係がないという仮説を打ち立てます。 授業で扱う内容は決して難しいものではなく、時間をかければ誰でも習得が可能なレベルだったのにも関わらず、成績が低迷している生徒がいるのはなぜか？そして「時間をかけて物事に取り組む」能力の有無が成績に深く関係しているのではないかと考えるようになったのです。 その後心理学者となったアンジェラ氏は、「各分野における1番の成功者は誰？そしてその理由は？」というテーマで研究を始めます。 様々な分野における成功者達の共通項から成功するために必要なものを探るという手法で、才能や努力に加え、グリットという新しい要素を加えて研究を実施しました。その結果、どの分野においてもグリットがその人の成功に大きな影響を与えていることが明らかとなったのです。 “（例）ウエスト・ポイント・ミリタリー・アカデミーでの調査” “ウエスト・ポイント・ミリタリー・アカデミーは、米国陸軍士官学校の中でも特に厳しいトレーニングで有名。その中で、毎年多くの脱落者が出ることで有名な「ビーストバラック」と呼ばれる初年度の夏季基礎訓練を耐え抜くことができる士官候補生の予測を行った。予測を行うにあたり、下記データを使用した。 士官候補生たちの高校時代の成績 SAT(大学進学適性試験)スコア PAE(体力テスト) グリット・スケール（アンジェラ氏独自のグリット測定） その結果、SATやPAEなどで高いスコアを出したにも関わらず中途退学してしまった士官候補生が多くいることが判明する 一方、グリット・スコアの高い士官候補生内からの脱落者は少なく、グリットが高いほど精神力を試される厳しいトレーニングにも耐えられることが判明した。 また、民間企業におけるトップセールスマンを対象とした調査では、どのセールスマンが生き残り、トップセールスを記録することができるのかという研究を行い、グリット・スコアと営業成績が比例していたことから、グリットが高いほど営業力やコミュニケーション力が高いことを証明しました。 現在では、グリットが様々な能力に大きな影響を及ぼしているということは多くの研究者が認めています。そしてグリットは、意識することで誰でも高めていくことのできる後天性の性質を持つことから、才能や素質と呼ばれる先天性の要素との関連性が低いと判断されています。 おもしろいことに、これらの研究の過程で「悲観主義者」よりも「楽観主義者」の方がグリット・スケールによる値が高いことも判明しました。楽観的に捉える人は、障害があっても「なんとかなるさ」「他にも方法はある」と考えることができ、成し遂げたいことに向かい続けられるのです。 そこから、グリットが高い人物ほど幸福感が強く、健康面においても良好なことから、グリットはメンタルヘルスや自己管理に対しても少なからず影響を与えていることがわかりました。 自分の持つグリットを測る方法「グリット・スケール」 成功するためには、自分のグリット力を把握し、しっかりと育んでいくことが大切です。自分のグリットの度合いを測定するのに使われるのが「グリット・スケール」です。 グリット・スケール（グリット・テスト）のやり方 グリット・スケールは、アンジェラ氏が開発した独自のグリット測定法です。 10個の質問に答えるだけで、自分の持つグリットを簡易測定できます。 合計点を10で割って出た数値が自分の持つグリットのスコアとなり、その最高値は5となっています。 グリットを持つ人は、ものごとに対する情熱があり、粘り強く取り組みます。そこで、やり抜く力を「情熱」と「粘り強さ」という2つの要素から設問を構成し、奇数の問題の合計点を5で割ることで「情熱」のスコアを、偶数の問題の合計点を5で割ることで「粘り強さ」のスコアが算出できるようになっています。 ※情熱を測る質問＝奇数の質問（1,3,5,7,9） ※粘り強さを測る質問＝偶数の質問（2,4,6,8,10） 引用元：「やり抜く力 Grit（グリット）」アンジェラ・ダックワース（著）／神崎 朗子（翻訳） グリットの高い人の特徴 前述しましたが「悲観主義者よりも、楽観主義者の方がグリット・スケールによる値が高い」という説明をしました。他にもグリットの高い人に見られる特徴がいくつかあり、これらを伸ばすことによってグリットを上げていくこともできると考えています。 特徴1：成長思考である グリット・スケールによる値が高い人は「グロース・マインドセット（Growth Mindset）」という成長志向の高いマインドセットを持っています。 マインドセット（mindset）とは、その人が持っている「経験や教育、その時代の空気、生まれ持った性質などから形成されるものの見方や考え方」のことです。 教育心理学者のキャロル・S・ドゥエック（Carol S. Dweck）氏は、マインドセットをその性質から2種類に細分化し、「フィックスド・マインドセット（fixed mindset）」と「グロース・マインドセット（Growth Mindset）」に分けて説明しています。 「フィックスド・マインドセット」は名前の通り、固定的な考え方を指し、「固定思考」と訳されてます。 新たな挑戦を恐れ、挫折しやすく、他人の成功を脅威に感じてしまうなど典型的なマイナス思考であり、これ以上の成長は難しいと自分で決め付け、変化を嫌う傾向が強いです。そのため、現状維持を強く求めてしまうため、才能や能力が衰えることはあっても成長することは期待できません。 反対に、「グロース・マインドセット」は「Growth（成長）」の言葉が示す通り、「成長思考」で変化や課題を喜んで受け入れ、何かを得るための代償であれば障害や努力にも真正面から向き合い、「やればできる」という前向きでしなやかな思考です。 この「やればできる」という自分を信じる気持ちこそが、グリットを育むために重要な要素の1つなのです。 特徴2：仕事に強い好奇心や興味を持つ 仕事で成長する人のインタビューでは、「自分はこの仕事が好きなんです」という声がよく聞かれます。「好きこそ物の上手なれ」ということわざもあるように、興味心は成長速度に大きな影響があります。 「新しい技術情報に興味があり、日々チェックするのが好きだ」とか「競合が成功している秘密が知りたいと思う」「ハイパフォーマーのライバルから学ぶべきことがある」など、業務内容に興味心を沸かせることによって仕事に対する責任感がより一層強まり、モチベーションの向上にも繋がります。 特徴3：謙虚な努力家である 調査の中で多くの成功者は、自らが決めた課題や目標を達成するために努力を惜しまないという共通点を持ち合わせていました。「やり抜く力」とは「継続力」が必須であり、継続力はある日突然身に付くものではありません。マラソン選手がスタミナを付けるように、日々を積み重ねていくことで少しずつ継続力は高まっていき、同時にグリットも育っていくのです。 また、慢心することなく常に目標に向かって努力し続ける向上心を持っている人が多いのも特徴です。対して、IQの高い人は、自分を過信し、努力を怠る傾向になりがちです。才能がある人ほど多くの課題を自力で解決できるため、努力を必要としなくなります。そうなってしまうと、やり抜く力を育てる必要性も低くなり、自力ではどうしようもない状況に陥った際に対処できず、そのまま挫折してしまうケースも多いのです。 グリットは、慢心せずコツコツ続けることができる謙虚な努力家になることで伸びていくのです。 特徴4：社会への貢献意識が高い アンジェラ氏の研究では、グリット・スコアの高い人ほど自分の活動や仕事に対して使命感を持ち「社会にとって有意義なことをしている」という思考を持っていました。それは社会に対する貢献意識が継続力やモチベーションに影響を与えていることを示しており、何も考えずに目の前の業務や作業をこなすだけの人に比べ、グリットの育成にプラスに働いている証拠です。 日々の仕事が誰かの役に立っていると自覚することは、社会の一員としての自分を再認識する行為でもあり、メンタル面の成長を大きく促すきっかけとなるでしょう。 特徴5：楽観的である 障害や困難というものは世の中の様々な場所に存在し、突如襲い掛かってくるものです。 その障害や困難に立ち向かう力となるのがグリットです。 前項で説明した通り、グリットが高い人は「楽観的」なケースが多く、障害を乗り越えれば必ず良い結果が待っていると希望を持って、失敗を疑わないことで、最後までやる抜くことが可能となるのです。 グリットを伸ばすには グリットは生まれつきではない、鍛えられる資質であると説明しました。このようにグリットのある人物の特徴を踏まえ、どうすればグリットがはぐくまれるかを考えてみます。 ①目標を立てる習慣をつける 目標は、何かを成し遂げるために行動していくことのきっかけをもたらす大切な要素です。目標を設定するということは、その目標に向けて努力を行うきっかけとなり、その努力を継続する確かな理由となります。日々の目標を立て、毎日取り組んでいくことでグリットは鍛えられます。 グリットはスタミナ的な性質を持つので、数日で達成できるような短期目標ではなく、数ヶ月や数年という単位で向き合う必要のある戦略的な目標を立てた方がより効果的です。しかし、あまりにも難易度が高すぎると挫折してしまうので、初期は現実的な目標を設定し、日々の達成感を味わいながら、習慣化し、徐々に難しいと思える目標を掲げ、それを細分化して日々の目標に落とし込むようにするといいかと思います。 ②常に最適のプロセスを考える習慣をつける ひとつのやり方に固執する思考だと、それが間違ったやり方だった場合、いつまでたっても達成できません。何かを成し遂げたいとき、それを達成するための方法はひとつではないということを理解し、最良のプロセスを考えるようにします。 続けることは大切ですが、グリットを高めるには達成経験を重ねることもとても重要です。他の方法を探ったり、今の方法をより良くしたりといった視点をもち、方法を切り替えることで達成率が高まります。目標を掲げたときに、達成こに至るまでのプロセスにはいくつもの方策があることを認識させましょう。 ③物事を楽観的に捉えるマインドを育てる グリットの高い人は、楽観主義者に多く、素早く行動に移すためにも「やってみよう」「やってみなければわからない」と思えるマインドセットは必須です。 また、障害にあった時に、楽観視できるか、悲観視するかで生まれる心理や行動が変わってきます。楽観視するとは、無理にポジティブに考えることではなく、ニュートラルに保つことを指します。やってもうまくいかないこともあるけれど、やってうまくいくこともある。この「やってみたらうまくいった」という経験（成功体験）の頻度がグリットを支え、同時にグリットを鍛えていきます。 採用でも重視されるグリット アメリカの企業では、採用時にどの大学を出たか、場合によっては大卒かどうかさえ見ない企業も増えているそうです。クリエイティブでやる気があっても、大学教育が合わない人たちも数多くいることに、企業が気づき始めているのでしょう。 その流れもあってか、グリットを採用の基準として明言する企業が増えています。 Googleは人材採用基準として、「強いグリットを持っているか否か」という点を重要視するとコメントし、FacebookのCEOであるマーク・ザッカーバーグ氏は、ビジネスにおける成功の鍵について「信念とグリットを持つこと」と語ってます。 自身の成功体験の根拠としてグリットを上げる人物も多く、バラク・オバマ元大統領はスピーチ内でグリットというフレーズを何度も使用してますし、イチローもインタビューの中で同様のことを言っています。 大きな成果を出した人の多くは、必ずしも才能に恵まれていたわけではないのです。成功するために大切なのは、優れた資質よりも「情熱」と「粘り強さ」、すなわち「グリット（やり抜く力）」なのです。 最後に 成功に至る過程において、才能、努力、グリットの関係についてお話してきましたが、「成功に必要なのは、先天的な才能か、それともたゆまぬ努力なのか？」という命題は昔からありました。 トーマス・エジソンは「天才は1％の才能と99％の努力」といいました。「努力に勝る天才なし」という諺もあります。対して脳科学者など「努力できることもまた才能である」と言う人がいます。 個人的には、努力をすればそれなりに成果が出やすくなると思いますが、スポーツなど生まれつきの才能の存在を否定することはできない分野もあると思います。才能は先天的なものであり、その「差」が生まれることは仕方ないことだと思っています。しかし、才能はある程度は固定値であり、対して努力はやればやる程増える流動値です。 かつては、米国でも日本でも努力（≒グリット）が尊重されていました。やがて天賦の才や優れた容姿、富を持った人が称賛され、努力や忍耐は軽んじられる傾向になりました。そして今、グリットの登場で再び努力の成果が注目されています。 しかし、努力も的が外れていたり、途中であきらめてしまえば成功にはたどりつけません。才能があっても、いくら努力しても、成功につながる結果を生むためにはグリットが必要です。才能であれ、努力であれ、ゴールに到達するまで「やり抜く力」であるグリットがなければ成果はわからないままなのです。 そして、この「グリット（やり抜く力）」は「情熱」と「粘り強さ」という要素でできています。目指す目標に対して、変わらない興味を抱きながら粘り強く取り組む「情熱」と、困難や挫折に負けずに努力を続ける「粘り強さ」が揃っていれば、誰もが目標を成し遂げられるとアンジェラ氏は強調します。 “参考：アンジェラ・リー・ダックワース氏のTED講演動画-TED.com （6：09）” アンジェラ・リー・ダックワース 「成功のカギは、やり抜く力」を開く（外部リンク） Copyright © 2018 TEDxKyoto | This independent TEDx event is operated under license from TED ちなみにアンジェラ・リー・ダックワース氏は「グリット」の研究によってノーベル賞に匹敵するマッカーサー賞(天才賞)を受賞しました。「才能による成功」を否定した氏ですが、努力賞ではなく、天才賞を受賞するというものちょっと面白いですね。 最後までお読みいただきありがとうございました。

少し前ですが、MOOCまたはMOOCsという言葉が目についた時期があるかと思います。 今回のキーワードは、この「MOOCs」について簡単にまとめました。 目次 MOOCsは米国のオンライン教育講義のプラットフォーム 米国の大学主導のオンライン講座は失敗の歴史 日本のMOOCs 学位について ダダで学べるのに収益がある秘密 MOOCsと企業教育 MOOCsは米国のオンライン教育講義のプラットフォーム 正式な呼び方はMassive Open Online Course (MOOC、ムーク) またはMassive Open Online Courses (MOOCs、ムークス) です。 MOOCsを一言で言うと、「オンラインで公開された無料の講座を受講し、修了条件を満たすと修了証が取得できる」という感じでしょうか。代表的なプラットフォームとしては「Coursera」「edX」などがあります。 米国の大学主導のオンライン講座は失敗の歴史 インターネット黎明期から、「教育をオンラインで」という試みはされており、米国の大学主導で様々なプラットフォームが乱立していました。 しかしながら、各大学が各々の色や、オリジナルで開発した技術を導入していたため、汎用性が低く、システムなどのコストも膨大な為、運営として長続きできず、中々盛り上がらない時代が続きます。 MOOCsと大学のオンライン講座との大きな違いですが、MOOCsは「だれでも参加することが可能なオープンな教育」をめざし、基本授業料は無料で行い、Moodleなど運用システムも無料で行われている点だと言えます。また、既存の通信教育とは異なり、ビデオ講義を受けるだけでなく、ユーザーコミュニティに参加し、コースについて話し合うことにより、コース運営側にも有益なフィードバックをして、教育資産としての価値を上げていく仕組みになっています。 MOOCsは、日米の英語圏だけでなく、フランス・中国・スペインでもそれぞれの言語圏・文化圏で独自のMOOCサービスが立ち上がっています。 日本のMOOCs 日本版MOOCsとしては、一般社団法人日本オープンオンライン教育推進協議会（略称JMOOC）が、日本全体の大学・企業の連合による組織として2013年に設立されました。 JMOOCとしてメジャーなものとしては、「gacco」「OUJ MOOC」があります。各JMOOCの詳しい内容については、今後とりあえていく予定なのでそちらをご覧ください。 その他にもありますので、JMOOCのポータルサイト（http://www.jmooc.jp/）を見ると、講座がまとめてあるのでぜひご覧になってみてください。 gaccoを開く（外部リンク） NTTドコモが、NTTナレッジ・スクウェアを子会社化し、社名を「ドコモgacco」に変更して「gacco」の事業を始めました。大学教授などによる講義をオンラインで無料配信するMOOCサービスが中心です。gaccoで培った映像コンテツを主軸にしたオンラインで学習のノウハウを官公庁・地方自治体や企業に提供・提案し、企業研修などに活用を広げる狙いのようです。 歌舞伎やJPOP作曲講座など芸能人や各種専門家を講師に招いた講座などバラエティに富んでいます。 OUJ MOOCを開く（外部リンク） OUJ MOOCは放送大学が提供しています。情報処理などコンピューター関係に強い講義内容です。放送大学なのでやはりアカデミックな内容で、レベルも少し高めかもしれません。 学位について MOOCsは、受講自体は無料ですが、修了認定はそれぞれの機関が有料で行うのが通常です。ただし、この修了認定のみでは、大学の卒業資格を得ることは出来ないことが多いです。 欧米のごく一部ででは、MOOCsを使って大学の単位を授与したり、授与できるようにしている大学もあります。 ※Udacityとの単位互換の例 コロラド州のオンライン大学 Colorado State University-Global Campus が、Udacityのコースを完了した学生に対し単位を授与することになりました。この他にもUdacityの指定講座について、コースを完了した学生に単位を授与することを表明する大学が現れてきていますので、今後のMOOCsの動きによっては大学教育の形が変わるかもしれません。 ダダで学べるのに収益がある秘密 MOOCsは大学だけでなく、企業が運営しているケースもあります。MOOCsが「ダダで学べる」ということには、どこで運営などの資金を得ているかというのが気になるのではないでしょうか？ 収益の方法は様々ですが、MOOCsの学生の中から、優秀な人材をチョイスして、探している企業に紹介し、紹介手数料を取るといったものが多いようです。その他にも、認定書や学位発行などもありますが、金額としてはそれほど多くはありません。また、講師自身がUdemyなどで講座を販売している場合は、そちらの有料講座への導線としてMOOCsを利用している場合もあります。 MOOCsと企業教育 MOOCsの動きですが、弊社の様なコンテンツプロバイダーも注目してます。何せ「タダ」なので、「有料」でコンテンツを販売しているものとしては、内容次第によってはバッティングしますので。 実際、クライアントの人事担当者の方から、MOOCsについて問い合わせは来ています。しかしながら、MOOCsの講座は、弊社のコンテンツとは守備範囲が違うので、直接切り替えられるということはありませんでした。 この後は逆にMOOCsを使って、自社コンテンツを提供するような会社も増えていくと思います。 個人的には、MOOCsのように、教育にお金がかからない世界の実現は大歓迎です。 お読みいただきありがとうございました。

少し古い話題になりますが、「ゲーミフィケーション」という言葉がバズワードとしてはやりました。Webサービスやアプリで取り入れられているこの「ゲーミフィケーション」ですが、私は教育コンテンツとの相性がいいのではないかと考えています。 なぜなら勉強のように、人によっては（多くの人はそうだと勝手に思ってますが）あまり乗り気がしないけど「やらなきゃいけない」ものについては、「ハマらせる」ことが難しく、モチベーションの維持が大きな課題です。 そうした教育コンテンツに、この「ゲーミフィケーション」が活躍するのではないかと思っています。事実、かなりの成果を上げているコンテンツがたくさん出てきました。 今回は、このゲーミフィケーションの基本概念と、教育コンテンツにおける活用例などをご紹介します。 目次 Gamification（ゲーミフィケーション）とは？ ゲーミフィケーションは昔からあった ゲームに学ぶユーザーを「ハマらせる」極意 eラーニングサービスや社内教育でのゲーミフィケーション事例 まとめ Gamification（ゲーミフィケーション）とは？ 出来上がりだけで言ってしまうと、「ゲームが本来の目的ではないサービスやコンテンツなどにゲーム的要素を組み込むこと」のように思われがちですが、その本質をとらえておく必要があります。本質的には「ユーザーエンゲージメントを高めるために、ユーザーに楽しんでもらうための方法」という感じでしょうか。「ユーザーエンゲージメント」とは、ユーザーからの「愛着心」や「信頼」のことです。 ゲーミフィケーションのための典型的な手法が、ゲーム業界のノウハウを応用することです。なぜならば、ゲーム業界には、ユーザーから愛されるためのノウハウが多く存在すると考えられているからです。ユーザーに愛されるためにはユーザーのモチベーションやロイヤリティを高目る必要があります。つまり、ゲーミフィケーションとは、「ユーザーエンゲージメントを高めるために、ユーザーのモチベーションやロイヤリティを高めて、ユーザーに楽しんでもらう方法」であり、その典型例として「ゲーム業界のノウハウを応用する」ということです。 Gamificationが単なる「ゲーム化」ではないということに注意してください。ゲーム化というと、「ゲームを作ること」ととらわれそうですが、結果として「ゲーム形式」になりがちなだけで、手段と目的が混同しないようにしてください。ゲーミフィケーションは「ユーザーがコンテンツを愛し、ユーザーを楽しませる」ことが目的であり、ゲームの要素を持ち込むことは、そのための手段でしかないのです。 ゲーミフィケーションは昔からあった 例えば実生活においての典型的な例に、小学生の頃に「夏休みラジオ体操のスタンプ」がありました。これは、「早起きして体操をする」という、小学生ならずともあまり積極的に参加したいと思えないイベントですが、参加することでスタンプがもらえたり、集めたスタンプの数によって夏休みの最後にお菓子やノートなどの「ご褒美」がもらえたり、といったゲーミフィケーション要素を用意することで、モチベーションの向上を狙っています。つまり「夏休みのラジオ体操に参加すればもらえるスタンプ」と「ソーシャルゲームのログインボーナス」は本質は同じものなのです。 小学生が「横断歩道の白いところだけを歩くゲーム」をしているところをよく目にします。「白いとこだけ歩いて、落ちないようにする」と、あえて自分に制約を課すことで、それを完遂したときには小さな達成感を楽しんでいるのでしょう。これは、「退屈な日常を面白くするゲーミフィケーション」の一種です。他にも、お店のポイントカード、自動販売機のスロットくじなど、さまざまなゲーミフィケーション要素がすでに浸透しています。つまり、ゲーミフィケーションのアイデア自体は昔から使われており、2010年ごろから「ゲーミフィケーション」という言葉として登場しただけなのです。 このように、「ゲーミフィケーション」という言葉が生まれた2010年以前も「ゲーミフィケーション要素」はたくさんありました。それが、今になってなぜゲーミフィケーションがバズワードになったのでしょうか？ 考えられることとしては、まず「名前がついたこと」でしょう。「ゲーミフィケーション」という名前（ラベル）が与えられることによって、初めて意識が向けられるようになったと考えれます。加えて、ソーシャルネットワークの発達です。ソーシャルネットワークとゲームはとても相性が良く、ソーシャル性がゲーム性をさらに面白くする強力な要素になっています。ネットを通じて他の人と競争することで、今までゲーム的でなかったものも、ゲームとして成り立つようになりました。 ゲームに学ぶユーザーを「ハマらせる」極意 「ゲームは「娯楽品」であり、生きるための「必需品」ではないですから、気に入ってもらえなければ、すぐに使われなくなってしまいます。多くのゲームでは、この問題を解決するために、ユーザーを「ハマらせ」、そのゲームを「好きになってもらう」ための“仕掛け”を用意しています。 ゲーミフィケーションは、特に人間の心理面に注目して、ユーザーが「ハマる」状態になるための条件や、継続的に「利用したい」と思わせる手段などを組み込んでいます。 「至福の生産性」とか「ソーシャルな構造」とかいろいろ言い換えられてますが、まとめると以下3つの要素の組み合わせです。 課題要素 クエスト、ミッション、ランキング、難易度設定など 報酬要素 達成バッジ、経験値などのレベル分け、プログレスバーによるレベルの可視化、仮想通貨、クーポン、表彰、ポイントなど 交流要素 チャット、対戦、ユーザー間の競争、アバター、ソーシャル、アンケートなど ひとつづつ見ていきましょう。 課題要素 ゲーム用語でいう「クエスト」「ミッション」などのことです。つまり、「挑戦するべき課題」ですね。課題に挑戦し、クリアすることでユーザーは達成感を得ることができます。ただクリアするだけでなく、特典などのランキングや、ライバルの進捗を可視化することで、自身のステイタスのランクを上げたり、負けたくないという目標が生まれ、モチベーションアップにつながります。 また、課題の「難易度」をどんどん難して行くことにより、「飽き」を防ぎます。この辺はさじ加減が難しく、序盤難易度を上げすぎると、ユーザーは面白くなく、続けてくれません。ユーザーの熟練度と課題の難易度のバランスがうまく行くと「ハマ」ってくれます。課題のバランスは、ゲーミフィケーションにおいて重要な要素といえるでしょう。 報酬要素 ゲーム用語でいう「クリア報酬」「ボーナスポイント」などのことです。課題をクリアすることで得られる“ご褒美”ですね。バッジと呼ばれるアイコン画像を獲得できる形式が多いですが、それだけでなく、経験値が溜まることで、レベルアップして、いろいろな機能が付与されるものもあります。 こちらも苦労に対するバランスが大切で、あまりあげな過ぎてもダメ、簡単にあげてもダメです。 また、報酬は現物のプレゼントでない場合は、単なるデータなので、その「データ」を如何に貴重化することが大事です。そのためには、次のコミュニティ要素などで、「持っていると自慢である」「人より上位に入れる」など、「価値を作る」ことが大切です。 交流要素 交流要素はこれまでの課題要素や報酬要素との関連もあり、とても大切な要素です。この要素がなければゲーミフィケーションの効果は少なくなります。一般的なSNS・チャット・BBSといったテキストコミュニケーターだけでなく、「対戦要素」「ライバリング」の演出なども交流要素になります。ランキングでライバルとの差を可視化したり、獲得した「報酬要素」を「自慢」できる場を用意することも必要です。コンピューターよりも人間のライバルに勝つ方が盛り上がることは、対戦型ゲームにハマッた経験のある人ならば理解できることと思います。 また、「アバター」などの「仮想パーソナリティ」を使って、「身なり」を着飾ることにはまる人もいます。 教育コンテンツでは、ユーザープロフィールページにレベルや獲得した報酬が分かるようにしたりします。 ゲーミフィケーションの効果を裏付ける「フロー理論」 ゲーミフィケーションの効果の根拠を理解するには、「フロー理論」について知っておくと良いかと思います。 クレアモント大学教授チクセントミハイ氏が研究する「フロー体験」では、人はある状態になると、自分自身の心理的エネルギーが100%発揮される「フロー状態」になると発表しています。 フロー状態になるポイントは以下の6点です。 フロー状態になるポイント 活動の目標が明確であること 成果に対する迅速なフィードバックがあること 機会と能力のバランスが良いこと。 適切な難易度であること 十分に集中できる環境にあること。 対象へ自分がコントロールできている感覚があること どうでしょうか。なんとなく「そうだよな～」と思える人も多いのではないかと思います。例えば、これは「仕事に集中するための条件」みたいなものでもあります。 例えば、(1)の反対で、今日一日の活動目標が明確ではなかったり、（5）の反対で業務に集中できる環境がない場合は、当然仕事に対しての意欲が下がり、ストレスとなり楽しくないと思います。 また、ある程度仕事に慣れるとマンネリ化し、つまらなくなりますから、ある程度スキルアップというか、チャレンジできる仕事があること大切です。（3）（4）のように、一定のチャレンジができて、(2)のように成果と評価が正しくできる環境であれば、人は仕事に辛さだけではなく、楽しさを感じることができるのです。 この「フロー理論」は細かく研究されているのですが、要は人が物事を経験していく過程で、スキルアップしながらフロー体験し楽しくなり、やがてそのレベルでは飽きてしまう。この時点で再びフローに戻るにはチャレンジを高める必要があるということです。 この「フロー理論」こそ、ゲーミフィケーションの手法の裏にある心理的なエンジンです。スマホの普及とともに爆発的に売り上げを上げている「ソーシャルゲーム」もこの理論を徹底的にチューニングし、利用者をフロー状態にはめていくことで多大なる利益を得ることができたのです。 「ゲームニクス」とは “仕事や教育も、フロー体験を得ることのできる適切な難易度にすることを繰り返しながら、途中はつらいけど、やがて楽しさを感じるものであることが大切です。 前置きが長くなりましたが、仕事や教育にゲーミフィケーションを取り入れることで、活性化させる試みが行われています。 eラーニングサービスや社内教育でのゲーミフィケーション事例を挙げてみたいと思います。” eラーニングサービスや社内教育でのゲーミフィケーション事例 仕事や教育も、フロー体験を得ることのできる適切な難易度にすることを繰り返しながら、途中はつらいけど、やがて楽しさを感じるものであることが大切です。 前置きが長くなりましたが、仕事や教育にゲーミフィケーションを取り入れることで、活性化させる試みが行われています。 eラーニングサービスや社内教育でのゲーミフィケーション事例を挙げてみたいと思います。 ココネ ココネはWeb上で英語を楽しく勉強できるサービスで、ゲーミフィケーションの要素がふんだんに盛り込まれています。 ココネを開く（外部リンク） いくつかサービスがありますが、例として「英語 組み立てTOWN」をご紹介します。 「英語 組み立てTOWN」はゲーム感覚で中学英語から高校英語まで、文法中心にパズル・クイズ感覚で覚えることができます。 各コースをクリアしていく、ポイントがたまります。ゲームの中には「アバターで交流」したり、「ココラウンジ」といった交流の場が用意されています。クリアしたときのセレブレーションや得点に応じた金・銀・銅のメダルコレクション、時間制限などのハラハラさせる没入感をあおる要素など、ゲーミフィケーション要素がふんだんに盛り込まれています。 ココネには、共通のアバター要素も取り入れられています。ゲーム内通貨を消費することで、アバターを装飾できます。アバターはコミュニケーションの潤滑剤になります。 Khan Academy Khan Academyは算数に始まり、金融、化学、歴史、美術などの多岐に渡る分野をオンラインで無料で学習できるサービスです。 Khan Academyを開く（外部リンク） 元々はSalman Khanが自分の親戚にYoutubeを使って数学を教えていただけのものでしたが、今では3000本以上のビデオ教材と練習問題が提供されており、世界の知が誰にでも触れられる未来への大きな礎となるサービスへと成長しました。 Salman KhanYoutubeを開く（外部リンク） ここでの「ゲーム的要素」は、“Knowledge Map”と呼ばれ、多くのゲームでも持ち入れられている仕組みです。 これは特定の知識を得ることで、初めて次の知識を得ることができるというものです。具体的に言うと、「足し算」の知識があって初めて「掛け算」を学ぶことができますよね。このようにどんどん学習を進めていくことができます。 日本マクドナルド「ハンバーガー大学」 日本のマクドナルドの社内教育システムである「ハンバーガー大学」では、ゲーミフィケーションならぬ、ニンテンドーDSを使った教育が行われています。 「ハンバーガー大学」はマネジメントスキルや店舗システム、リーダーシップ、チームビルディングなどを学べる社内教育機関、いわゆる「コーポレイト・ユニバーシティ」の典型ですが、その教材となる講座にはゲームの要素がふんだんに取り入れられています。社員だけでなく、アルバイトの教育にも熱心です。マクドナルドのアルバイトは国内で16万人もいるため、そのトレーニングの効果を高めるために、ニンテンドーDSと「e-SMART」というツールを利用し、トレーニング時間を半減することに成功したそうです。AJCCというアルバイト向けオペレーションコンテストも実施し、優勝者は海外のマグドナルドに仕事を兼ねて行けるほか、黒い特別なユニフォームが与えられます。 まとめ 仕組みだけで言えば、ゲーミフィケーションのシステムは決して複雑高度なものではありません。大切なのは、その要素を「どうサービスに組み込むか」のアイディアが肝になってくると思います。今後あたりしいサービスを目にしたら、ぜひ、「どういうゲーミフィケーションが隠されているか？」をチェックしならが見ると面白いかと思います。 最後までお読みいただきありがとうございました。

ポートフォリオ（Portfolio）というと、デザイン系の仕事の人は、自分の作品などをまとめた就職用の資料をイメージするかもしれません。英語の意味では、広義では「書類入れ」、狭義では「画集、作品集」「有価証券一覧」なんて訳されてます。 eポートフォリオでの意味としては、「個人の学習記録などの情報を「蓄積」「整理」「共有」するためにまとめたもの」という感じでしょうか。具体的に見ていきたいと思います。 目次 ポートフォリオの種類 単なる学習記録とどこが違うのか？ オープンソースのePF「オープンソースポートフォリオ（OSP)」 ePFの今後は？ ポートフォリオの種類 ポートフォリオには記録内容の用途に応じて3つの分類があります。 ポートフォリオの用途別分類 ラーニング・ポートフォリオ 個人の学習記録や成績、成果物（作品や論文等）、学習日誌など。 ティーチング・ポートフォリオ（TP） 教員側の活動記録、シラバス、授業の資料、アンケートなど。 ※TPは教育改善あるいは教育業績の評価を主たる目的として作成しますが、ティーチングに関する優れた知識の共有あるいは情報の発信のツールとしても用いることができます。 作成者（教員）は、メンターのサポートを受けながら、TPを作成します。 キャリア・ポートフォリオ 就職活動に利用する。獲得したスキルや能力などを記録。 「eポートフォリオ」は、どのようにデータを蓄積してどのように活かすかによって、用いる手法もデザインも変わってきます。 個人情報を扱うのに適した「カルテ型」や学習の振り返りを促進する「ポートフォリオ型」に分けられます。 eポートフォリオの型 カルテ型 学生がフォーマットに沿って記載し、教員が評価する。個人情報を記録するためのデータベースとして活用されることが多い。 ポートフォリオ型 学生が自発的に学んだことをどんどん記載し、蓄積する。自分で学習内容を振り返って評価し、気づきに応じて学習を深める。 単なる学習記録とどこが違うのか？ 「eポートフォリオ（ePF）」は「エビデンス」と、それに対する「リフレクション」が発生するのがポイントです。 「エビデンス」は学習活動や読んだ本、研究の活動やその成果などの「学習の証拠」となるものです。これらを「エビデンス」として、ファイルなどで保存します。 「リフレクション」は、エビデンスなどを振り返り、省察し、次に学ぶべきものを見つけていきます。ポートフォリオを有効活用することにより、深い学習を自発的に行えるようになることがメリットです。 当たり前ですが、紙ではなく、データとしてサーバに保存するので、再編集や結合などが容易で、保存できるファイル形式は、テキスト、音声、動画などマルチメディアファイルにも対応します。 これらはネットを通じて共有が可能で、医療における電子カルテのように、遠隔地でも権限さえあれば、閲覧したり、共有してコラボレーションが可能です。 オープンソースのePF「オープンソースポートフォリオ（OSP)」 eポートフォリオはたくさんの開発会社が参加していますが、オープンソースでMoodleなどと組み合わせて使えるものが出ています。 Maharaを開く（外部リンク） オープンソースポートフォリオ（OSP)で、ニュージーランド生まれ。Moodleと組み合わせた使い方ができます。 manaba folioを開く（外部リンク） 日本の朝日ネットが提供している製品。日本語で開発されているので、使いやすいです。「グローバル人材育成オプション」など、日本企業ならではの視点で開発されて機能などもあります。 ePFの今後は？ eポートフォリオの発想自体は古く、機能的にも、部分的に取り入れられていたものもあるかと思います。今後は国として、しっかりとしたガイドラインに沿った製品が出てくることが、普及のカギになるのではないかと思います。また、記録するということは、学生や教員の負担も増えるので、効果のあるeポートフォリオを作るためのノウハウと機能の洗練化が必要です。 学生時代からコツコツとePFを蓄積し、就職活動での自己アピールの手段として、さらには、就職後の昇格の要件としても使われるようになるようになるでしょう。 最終的には、学習した記録や読んだ本など、「生涯を通じて記録される」ことが大切なのではないかと思います。 お読みいただきありがとうございました。

ダニエル・ピンクの著書にある「モチベーション3.0（Drive!）」についての説明のPart3（3回目）になります。 Part1.では、モチベーション1.0とモチベーション2.0について説明し、2.0と、その動機づけの方法である「アメとムチ」による「外発的動機づけ」が、実験の結果、本来の意図とは反対の影響を生み出すことについて説明しました。 Part2.はアメとムチのような外発的動機ではなく、モチベーション3.0の「内発的動機付け」に「自律性」「成長性（マスタリー、熟達）」「目的」の3つがあることを説明し、そのうちの2つを事例などを含めご紹介しました。 3回目のPart3.では、3つの内発的動機づけの最後の1つ「目的」という動機づけについてご紹介します。 目次 3.モチベーション3.0　3つの要素「目的」 1.目標（Goals） 2.言葉（Words） 3.指針（Policies） 人生の目標による幸福度の調査からわかること 内発的動機づけが組織になかなか浸透しない理由 イチローとモチベーション3.0 最後に 3.モチベーション3.0　3つの要素「目的」 タイプIを支える足が三脚であるとすれば、そのうちの二本の脚が「自律性」と「マスタリー」になります。しかし、一番大切なのは3番目の脚である「目的」です。 「目的」は、単にお金が欲しいとか出世したいと言った自分の欲求を満たすだけでなく、社会に何らかのインパクトを与えたい、このような社会を実現したいという、社会レベルの目的意識を持っている性質のことです。社会的利益、自然環境の保護、チームへの貢献など、より大きな目的に結びついていることが大切です。 Part2で、「自己目的的経験」と「フロー」について研究していたハンガリー出身のアメリカの心理学者チクセントミハイは、「目的」について「目的は人生を活性化する」と説明しています。そしてその重要性をこう表現しました。 「進化論は、自分を超えた大きなことを使用とする人を選びだすことに加担しているのではないかとさえ思う時がある」 モチベーション2.0では、「目的」を動機づけとしては認識していませんでした。まったく否定はしてませんが、飾り程度です。したがって2.0は人間の重要な部分をないがしろにしていると言えます。対してモチベーション3.0は、「目的」を人間の本質に近いレベルで重要視しています。 戦略の権威ゲイリー・ハメルは、「感情を刺激する役割として考えた場合、“富の最大化”という目的だけでは人間のエネルギーを十分に結集するだけの力はない」と説明しています。「利益を得たい」という動機は影響力があるものの、個人にとっても組織にとっても十分な機動力とはなりえないということです。 現在の労働者の多くが、仕事に熱意を失っているという事態が生じている一方で、これと対をなすように、ボランティア活動が同じくらい急増しているという現象がアメリカでは生じています。つまり、有給の仕事だけではどうしても得られない目的を、ボランティアという手段で人の心を育んでいるのです。 モチベーション2.0は、利益の最大化を中心にしていました。モチベーション3.0は、利益を否定はしませんが、「目的の最大化」を同じくらい重要視しています。この目的という新しい動機の兆候を、「目標」「言葉」「指針」という組織における3つの領域で見て取ることができるとダニエル・ピンク氏は分析しています。 1.目標（Goals） アメリカのベビーブーマー世代の子供たちのことを、「ジェネレーションY」とか「新世紀世代」、「エコーブーマー」などと呼ぶそうです。ちょうどこれらの世代が仕事をするようになり、ビジネスシーンに新しい変化が生じています。 ライターのシルビア・ヒュークレットの調査によると、ベビーブーマー世代とその子ども世代は「成功の定義の見直しを計り、根本的に『リミックスした報酬』を進んで受け入れている」と報告しています。 具体的には、この世代は金銭をもっとも重要な報酬とはみなしていないという点があります。代わりに金銭以外の様々な要因、例えば「素晴らしいチームと仕事ができる」とか、「仕事を通じて社会に還元できる」といった条件を仕事を選ぶ際に選択するそうです。 そして既存企業にそうした満足感を得られる報酬が見つからない場合には、自分でベンチャーを興してしまうのです。 モチベーション3.0の目標（Goals）とは、利益を目指すのではなく、利益を触媒として「目的」の達成を目指すことなのです。 この例として、トムズシューズの事例が紹介されています。 トムズシューズの事例 ジェネレーションY世代のブレイク・ミコスキーは、2006年にトムズ・シューズを起業します。この靴の販売サイトのビジネスモデルこそ、モチベーション3.0に基づいています。 具体的には、トムズ・シューズで誰かが1足購入するたびに、発展途上国の子供たちに、新しい靴を1足贈るというものです。 トムズ・シューズのWebサイトにあるFAQでは、トムズ・シューズは「慈善の精神が根底にある営利目的の企業」と説明されています。つまり、トムズ・シューズのビジネスモデルは、「顧客を慈善家へと変える」という目的で運営されているのです。 2.言葉（Words） ゲイリー・ハメルは、「マネジメントの目標は通常、「効率性」「メリット」「価値」「優位」「焦点」「差別化」といった言葉で表現される。こうした目標も大切だが、人の心を掻き立てる力に欠けている」と指摘しました。さらに、ビジネスリーダーは、「日常のビジネスの営みに、名誉や真実や愛、正義や美のような、深遠で魂を揺さぶる思想を吹き込む方法を探す必要がある」とも言っています。人間味あふれる言葉を用いれば、おのずと行動もそうなるかもしれないということです。 2009年のリーマンショックで、世界の人々は投資家や企業がマネーゲームに偏り過ぎて、金融不正行為など様々な問題を引き起こしたことが明るみになりました。 そんな騒動の後、有能なビジネスマンを養成すべく世界中から優秀な人材の集まるハーバード・ビジネス・スクールで学生がある行動を起こします。 「MBAの誓い」と呼ばれるその宣誓は、スクールを卒業し、投資家や起業役員を目指している生徒達が、この先ビジネスを行っていくにあたり、「利益の最大化よりも、目的の最大化に行動の重点を置く」ことを約束するものでした。まさに医師の職業倫理を述べた誓いである「ヒポクラテスの誓い」のビジネスリーダー版です。 その宣誓の一部はこんな感じです。 MBAの誓い（抜粋） 「マネージャーとしての私の目的は、人と資産を結び付けて、単独では創造できない価値を創造することにより、大義のために尽くすことである」 「私は、株主、同僚、顧客、そして私たちが働く社会の利益を守る」 「持続可能な経済的繁栄、社会的繁栄、環境的繁栄を、世界中で築くように努める」 「目的」や「大儀」「持続可能な」といった言葉は、タイプXの辞書にはなさそうですし、ビジネス・スクールでもめったに聞かれない言葉です。これは、結局ビジネス・スクールの目的とは異なるからなのです。 それにも関わらず、世界最高のビジネス・スクールで学ぶ学生が違う考え方を抱いき、わずか数週間で、卒業予定の1/4の学生が誓いを立てたそうです。 まさに彼らにとってモチベーション3.0の精神が萌芽した瞬間でしょう。 ゲイリー・ハメルが「日常のビジネスの営みに、名誉や真実や愛、正義や美のような、深遠で魂を揺さぶる思想を吹き込む方法を探す必要がある」と言ったのはこういうことではないのでしょうか。 また別の話になりますが、アメリカの元労働長官のロバート・B・ラッシュが提案した組織の健全性を図るための「代名詞リスト」の話をご紹介します。 ある企業を訪問調査した際に、従業員に何点か質問します。その際会社について語る時、「彼ら（they）」と言っているか「私たち（we）」と言っているかに注目すべきだとラッシュは言います。Theyが使われるか、Weば使われるかで、企業カルチャーが全く違うそうです。お察しのとおり、モチベーション3.0的カルチャーな企業では、Weが使われています。 このように目標を言葉で表す際に、何を重視して、どう表現されるか、言葉（Words）は非常に大切な要素なのです。 3.指針（Policies） 企業が語る「言葉（Words）」と求める「目標（Goals）」の間には、言葉を目標に変換するために実行すべき「指針（Policies）」が存在します。ここにも変化が出てきました。 例えば、過去10年の間、多くの企業が倫理ガイドライン作成に多大な労力と時間を費やしたにもかかわらず、倫理に反する行動が減る気配はありません。これは、意図せずしてタイプIの考え方から「目的」の部分を抜き去り、タイプXのフレームワークの中に移植してしまうと、正しいことをするという目的が外されたので、これさえ守れば万事OKという仕組みになってしまうからです。 具体的には、ある企業がアファーマティブアクション（差別撤廃運動）を勧めようとしているとします。その施策の中で、倫理規範を紋切り型のチェックリストという体系に落とし込んでしまった場合、本来の目的から遊離して、「組織が差別をしていないと証明するために満たさなくてはいけない」要求事項に落ちてしまうということはよくあることです。 こうなると、企業はもはや「積極的に多様性を追求する」という目標を失い、訴訟を起こされないために全リストをチェックするほうに焦点を合わせてしまっています。もちろん当初は、従業員の間には正しいことをしたいという内発的動機づけがあったでしょうが、ガイドラインができて以降は、起訴されたり罰金を科せられないようにするという、外発的な動機付けに変化してしまいました。 処罰の対象とならないように、従業員達は最低限の倫理規範を遵守すしてくれるかもしれません。しかしガイドラインは、企業の体質に目的意識を取り入れるという役割をまったく果たしてはいないケースが良く見られます。 こうした事例を考えると、目的の最大化のために、自律の力を用いるアプローチの方が有効かもしれません。 お金の使い道についての研究 “モチベーション2.0では報酬はもっとも大切な動機の片翼です。しかし、多くの心理学者や経済学者が「お金と幸福の相関関係は弱い」と認めています。様々な実験からある程度の金額を超えると、大金でも高い満足感をもたらさないことが、わかっています。 しかしながら、ブリティッシュ・コロンビア大学の心理学者ララ・エイクニンとエリザベス・ダン、ハーバード・ビジネス・スクールの心理学者マイケル・ノートンは、お金の「使い道」には、重要度があると考えました。 他人のためや、目的のためにお金を使うと、主観的な幸福が実際に増すという事実です。ダンとノートンは、これを「社会を重視する（プロ・ソーシャル）支出」と名付け、この発見を企業に取り入れるように提案しています。 具体的な実行例はこんな感じです。企業が予算の一部を慈善事業費に割り当てるとします。その費用を従業員に再分配し、各自の選択で慈善事業に寄付として納めてもらおうというものです。こうすれば、各団体が恩恵を受けると同時に、従業員も直接的に満足感を抱けます。” 人生の目標による幸福度の調査からわかること 最後に「人生の目標による幸福度の調査」について、少しだけ書いておこうかと思います。 ここまでの話しでも登場しているロチェスター大学のエドワード・デシとリチャード・ライアン、クリストファー・ニェミェツは、卒業予定者からサンプルとなる学生を選び、人生の目標について訊ねました。その後、追跡調査を実施、キャリアが始まってからしばらくの間の状況を調べ続けたのです。 学生の中には、「外発的抱負（金持ちになりたい、有名になりたい）」つまり「利益志向型の目標」を抱くものと、「内発的抱負（他の人の人生の向上に手を貸し、自らも学び成長したい）」つまり「目的志向型の目標」を持つ者もいました。 彼らの卒業後の足取りを追うと、学生時代に目的志向型の目標を持ち、それをやり遂げつつあると感じている者は、大学時代よりも大きな満足感と主観的幸福感を抱き、不安や落ち込みは極めて低いレベルであったそうです。 対して、利益志向型の目標を抱いていた者の結果はもっと複雑でした。富を蓄積したり、賞賛を得たりするなどの目標を達成したはずの卒業生ですが、学生時代よりも満足感や自尊心、ポジティブな感情のレベルが増しているわけではなかったのです。目標を達成したにも関わらず、以前よりも幸せになっている様子はなく、不安や落ち込みなどのネガティブな指標が強まったこともわかりました。 デシら三人の研究者はこの結果を受けて、「ある目標（この場合は利益志向型の目標）を達成しても幸福に影響を与えず、実際には不幸を助長するとこの調査は示している」と報告しています。 この調査から自分の望みを実際に手に入れたときでさえ、必ずしも自分に必要なものを手にしているとは限らないとわかります。「豊かさを求めて外発的目標を高く上げる人は、その豊かさを手に入れる可能性が高いが、彼らは幸せではない」とライアンは述べています。 また、デシはこうも言っています。「一般的に、何かに価値を見出して手に入れると、それに応じてもっと幸せになると考えられている。ところが調査結果からは、何かに価値を見出して手に入れると、一層幸福になるのではなく、一層好ましくない状況になる」と。これは、利益志向型の目標を追い求め、それを達成したのにまだ満足できないと感じる時、目標の規模と領域を拡大しようとしてしまうからです。そして一層高い報酬や他者からの承認を求めるようになってしまい、「幸福へ続く道だと考えて、実は更なる不幸の道へと追いやられている」とライアンは注意を促しています。 さらにライアンは「高い目標を掲げて達成する人が、不安や憂鬱に取りつかれる理由の一つとして、良好な人間関係の欠如が挙げられる。金儲けや自分のことに精一杯で、愛情や配慮、思いやり、共感など、本当に大切なことにかける余裕が人生にないのだ」と指摘しています。何となくわかるような気がしませんか？ こうした研究結果をもとに、ダニエル・ピンクは次のように指摘しています。 “「この調査結果が個人にあてはまるなら、組織にも当てはまるのではないか。組織とは個人の集まりなのだから。利益が重要でないというつもりはないし、利益志向の動機は目標達成の重要な活力となってきた。だが、これが唯一の動機ではないし、一番重要な動機でもない。実際に、人類史における偉業を振り返れば、目的が要因であったはず。健全な社会、および健全な会社組織は、まず目的ありきなのである。」” 内発的動機づけが組織になかなか浸透しない理由 目的の追求は人間の本質であって、今その本質が人口統計上例のない規模で、そして最近までほとんど想像できなかった規模で、姿を現しています。その結果、企業が活性化され、世界が再編される可能性があるダニエル・ピンクは説明します。 科学が証明したことと、ビジネスで実践されていることの間にはズレがあります。20世紀には一般的だったアメとムチの動機づけは、時にはうまく機能するが、驚くほど限られた状況でしか効力を発揮しなかったという研究結果出ています。 さらに科学者が明らかにしたのは、2.0のOSの中心となる「交換条件付き報酬」は、ほとんどの状況で効果がないばかりか、現在から未来の経済的、社会的発展の中心となるであろうレベルの高い、創造的で施策にとんだ才能をもつぶしかねないということまでわかりました。 さらに、高い成果を上げる秘訣は、人の生理的欲求や、心賞必罰による動機づけではなくて、第3の動機づけ（自らの人生を管理したい、自分の能力を広げて伸ばしたい、目的をもって人生を送りたいという人間に深く根差した欲求）にあると、科学で証明もされました。 しかしながら、この心理を組織に適用しようとすると、いっきに難しくなるのです。私たちにとって、古い考えを手放すことは難しく、古い習慣を断つことはさらに難しいからです。2.0のOSがあまりにも長く使われすぎたのです。 我々は目の前のニンジンを追いかけて走る馬とは違います。子供たちと一緒に時間を過ごしたり、自分が最高に輝いている姿を思い起こせば、2.0OS的な受け身で命令に従うだけの従順な姿勢が人間の本来の姿ではないとわかっているはずです。 それに、人間は本来、活発に積極的に活動するようにできています。人生で最も豊かな体験は、他人からの承認を声高に求めている時ではなく、自分の内なる声に耳を傾けて、意義あることに取り組んでいるとき、フローしている時、大きな目的のために活動しているときです。 結局、この不一致を解消し、モチベーションについての新しい理解をビジネスシーンで活用することは、ビジネスの話しだけではなく、人類全体の人間性の肯定でもあるのだと述べられています。 イチローとモチベーション3.0 このコラムのモチベーション3.0をテーマとして選んだのには、マリナーズのイチロー選手の引退報道がきっかけでした。強い内発的動機づけで活躍している人をイメージすると、私はどうしてもイチロー選手がまず最初に浮かんできます。私にとってイチロー選手こそがモチベーション3.0を実行している人だったのです。 彼のドキュメンタリーなどを見れば一目瞭然ですが、イチロー選手が報酬のために野球を続けているわけではないのは明白です。いくつかの発言にもそれが表れています。少し紹介してみたいと思います。 イチロー選手のモチベーション3.0的名言 “「少しずつ前に進んでいるという感覚は、人間としてすごく大事。」 「人に勝つという価値観では野球をやっていない。」 「第三者の評価を意識した生き方はしたくない。自分が納得した生き方をしたい。」 「今自分がやっていることが好きであるかどうか。それさえあれば自分を磨こうとするし、常に前に進もうとする自分がいるはず。」 「やれと言われれば、やりたくなくなる。やるなと言われれば、やりたくなる」” 「自律性」「マスタリー（熟達）」「目的」がイチローを動かしているのです。 最後に 3回にわたってダニエル・ピンク氏のモチベーション3.0について説明してきました。キーワードの説明としてはかなり細かくなってしまいましたが、内容が内容だけに、要点だけ載せても「ざっくりして意味が分からない」でしょうし、「結局理想論だろ」と思われてしまうので、著書内で紹介されている実験や事例を、順序立ててなるべく多くご紹介するようにいたしました。 最後にダニエル・ピンク氏が著書でもやっているように、今までの説明の「まとめ」をやって今回のコラムを閉めたいと思います。 モチベーションについての認識は、科学者とビジネスの現場では大きなギャップがある 人の行動を決めるOSは、生物学的な動機付けであるモチベーション1.0から始まった 次に、外部から与えられる外的動機づけ（アメとムチ）を中心に構築されたモチベーション2.0がビジネスの中心であった時代が続いた しかし、モチベーション2.0の外的動機づけは、現代のクリエイティブワークにはマッチしないし、返って悪影響も多い したがってモチベーション2.0から3.0へのアップグレードが急務である タイプIとタイプXという2つの行動タイプのうち、モチベーション3.0で動かせるにはタイプXからタイプIに移行すると良い モチベーション3.0の内的動機づけに必要な要素は①自律性（オートノミー）、②熟達（マスタリー）、③目的の3つ。 ①自律性（オートノミー）とは、自分の判断で自分の人生を決めていきたいという欲求 ②熟達（マスタリー）とは、自分にとって意味のあることを上達させ、極めたい衝動のこと ③目的とは、自分の利益を超えた大きなもののために活動したいということ 最後にダニエル・ピンク氏のTEDでのプレゼンテーションのリンクを載せておきます。 TEDの登壇者は皆個性的で、魅力あるプレゼンテーションをしますが、ピンク氏のプレゼンテーションはその中でもとりわけウィットに富み、心に残る言葉を残していると思いました。 ぜひご覧になってみてください。 TED動画「やる気に関する驚きの科学」を開く（外部リンク） 最後までお読みいただきありがとうございました。

目次 アクションラーニングとは？ アクションラーニングセッションとは アクションラーニングの肝は「質問」 アクションラーニングの進め方 アクションラーニングの効果 アクションラーニングの事例 最後に アクションラーニングとは？ アクションラーニング（Action learning：AL)とは、個人、そしてグループ・組織の学習する力を養成するために考え出された、問題解決プロセスを重んじたチーム学習法の1つです。 定義的には「現場で実際に発生しているリアルな問題に、チームを組んでその問題解決にあたり、その中で質問、内省、行動・実践を繰り返す（リフレクション）」という学び方です。 アメリカの哲学者デューイが「あらゆる純粋な教育は、経験を通じて得られる」という教育理念を実践すべく、米GEが企業内教育として取り入れたのが話題になりました。その後、アクションラーニングの父と呼ばれる物理学者レバンス博士（イギリス）が、導入している米企業の様々なやり方を体系的に整理して、アクションラーニングとしてまとめました。 アクションラーニングの特徴としては以下の3つがあります。 アクションラーニングの特徴 アクションラーニングセッションでは質問中心で進められる 振り返り（リフレクション）による気づき、内省、学習の誘発に重きをおく アクションラーニングコーチを介入させ、セッションを効果的に進行させる アクションラーニングは、多国籍企業のTOP45のうち、すでに60～65％の企業で実施されています。特に、グローバルでダイバシティな職場環境で、考え方の多様性を高める教育法としても注目されています。経営幹部候補の教育手法としても注目されてます。 アクションラーニングセッションとは チームのメンバー同士が質問を投げかけ、真の問題を探り、問題解決に繋がる行動計画を立てていく流れを「アクションラーニングセッション」と呼びます。課題についてのチームメンバーが考えていることを明らかにし、メンバー間で共有される本質的な問題を明確にしていく場となります。 セッションには参加者と、コーチが付くのが通常です。 アクションラーニングセッションの進め方については後述します。 アクションラーニングの肝は「質問」 レバンスは「次に何をすべきか誰もわからないような混沌とした状況下において、新鮮な質問をする能力こそアクションラーニングの真髄」であると述べています。 その言葉の通り、アクションラーニングを進める上で、「質問を行うこと」と「振り返ることを繰り返すこと」が肝になります。メンバーは、質問と振り返りを繰り返しながら、問題の全体像を把握・理解し、整理しながらその本質に迫っていきます。整理することによって、問題を根本的に洗い出し、それを解決するための行動を探ります。 この過程の中で学習効果として大切なのが「質問」をすることです。「質問」をすることにより、その人の知恵や記憶を活性化し、同様の現象を受信者にも引き起こします。そして、その過程の中で、個人の内省、気づきが活発となり、思いもよらぬ問題の本質や解決への道筋が見え始めることが多いと言われます。 アクションラーニングの進め方 アクションラーニングではチーム活動における学習、すなわち「チーム学習」に焦点をあて、チーム学習プロセスを企業が支援することで、より早く効果的に組織学習を生み出すことができます。そして、アクションラーニングは、参加するプロセスそのものが効果的な教育プログラムです。したがって、その効果を高めるためにいくつかのポイントを押さえ、プロセス内における自然発生的な学習が確実に行われるように、セッションの環境を整えてあげる必要があります。 1.セッションの準備 例えば、セッションで取り上げる問題は、「組織が直面している現実の問題・課題」である必要があります。 当然ですが、「必ずチームで取り組む」というのも外せません。人数は、多すぎると全員に質問の機会が回らないので、5～8人くらいがちょうどいいようです。 メンバーはなるべく近い職種、近い環境で固めたほうがいいかもしれません。なぜなら、各メンバーの仕事上での経験から解法を得られるからです。 また、問いかけとリフレクションのプロセスを確実に行わせるために、セッションのコントロールを担当するコーチをつける必要があります。コーチは、学習プロセスに注意を払い、ファシリテーター・プロセスコンサルタント的な役割ができる人である必要があります。 2.セッションを始める 環境が整ったら、実際にセッションを開始します。セッションは、質問の投げかけとリフレクション(内省)を中心に行います。セッションがグループディスカッションのようになってしまうと、発言が人に対しての意見になってしまうことが多いので、「質問をする」というルールを徹底してください。 約1時間から1時間半をかけて、「質問」を繰り返しながら、課題についてのチームメンバーが考えていることを明らかにし、メンバー間で共有される本質的な問題を明確にしていきます。 解決したいと考えている問題に関して疑問に思うことをチームメンバーが問いかけることで、問題の共有、理解を促します。その中で、問題をチーム全員で再構築していくことを「問題の再定義（problem reframing）」といいます。 セッションの時間が1時間としたら、40分近く以上の時間をこの再定義プロセスのために費やすことになります。なぜなら、問題の再定義さえメンバーで共有できていれば、その問題の解決のための行動案を生み出すことは非常に容易になるからです。質問のやりとりによるプロセスを経て、課題に対する本当に全員が納得できる解決策や戦略に対するチームの合意が次第に形成されていくため、セッション成功の鍵は、質問の質と数にかかっていると言えます。 アクションラーニングコーチは、セッションを促進する役割を担います。発言があまりないメンバーへ質問を促したり、話題が中心からずれたときに元に戻したり、チームで発生している感情や感覚を観察したりするのが主な役割です。アクションラーニングコーチはグループリーダーでも司会でもない独特の役割のため、ある程度専門的なスキルを学習しておく必要があります。 3.セッションの成果として行動計画を立てる セッションの最後には、チームとしての課題解決のための行動計画（アクションプラン）をたて、セッション終了後にコーチが、課題解決のための行動を促します。これはアクションラーニングの基本理念である「行動を起こすことと行動から学ぶこと」を実践するためです。 行動計画にはSMART（スマート）の形式で立てるといいでしょう。 SMART（スマート）とは、以下の5つのポイントに基づいて立てるやり方です。 SMART（スマート）で計画を立てる S（Specific：具体的であること） M（Measurable:結果がみえやすいこと） A（Achievable:達成可能であること） R（Realistic:現実的であること） T（Time-bound：時間の制約があること） コーチは、実際の行動を伴わせるために「学習コミットメント」を取っておきます。 4.定期的に繰り返す こうしたセッションは、通常、2ヶ月から3ヶ月間に1～2時間程度で3～5回設定することが理想的です。 1回だけでなく繰り返し行って習慣化することで、個人の考え方に根付いて初めて仕事ぶりに反映されるのです。 アクションラーニングの効果 アクションラーニングの効果は、「個人」と「組織」の両方に現れます。 個人の能力としては、質問力がアップし、今までと違う視点が持てるようになります。そして、問題の本質を追求できるようになります。 この「個人」の成長が、「組織」の面でも大きな効果を与えます。様々な人に質問したり、意見を聞くことにより、他の人の考え方がわかるようになってくるので、組織内のコミュニケーションがよくなります。 捉え方、考え方や問題意識も共有されるため、最終的には、チームとして物事を考えることが出来るようになります。 アクションラーニングには、単なるディスカッションにはない効果を期待できるのです。 アクションラーニングの事例 NPO法人である日本アクションラーニング協会では、2005年から毎年「エクセレントプログラムアワード」という優秀なアクションラーニングのプログラムを行っている団体を表彰しています。 私が特に注目したのは、キリンビールの行った「質問会議プログラム」です。2010年に受賞したプログラムですが、その時点で40部署、1000名以上が実施しています。アクションラーニングを組織の大多数が体験することにより、その組織の学習カルチャーが格段に変わってきます。特にこの質問会議では、最初に100名～250名が体験したものを、自分の職場（工場やグループ会社なども含む）に持ち帰り、組織の末端まで実施することに成功してます。願わくば、この規模で繰り返し行って、根付くようにしていただければと思います。 その他の事例は日本アクションラーニング協会の導入事例ページをご覧ください。 NPO法人日本アクションラーニング協会～導入事例～を開く（外部リンク） 最後に アクションラーニングセッションが、チームの結束力を効果的に高めるのに効果的であると、アクションラーニングを取り入れた多くの企業が評価しています。 現実問題として、ビジネス上の問題は、その担当者とその上司などの間で話し合われ、対処するケースが多いはずです。そうしてしまうと、その周りの人たちには、その問題の全容や解決の効果は伝わらず、その人だけのスキルアップにとどまり、周りとのコンセンサスも培われません。こうした「ナレッジ格差」はやがて、じわじわとチームの結束力を弱める原因になります。 「アクションラーニングセッション」の「質問」の中で、課題に対するメンバー各自の視点や前提が明らかにされることにより、意識が共有されていきます。 アクションラーニングは、グループのコミュニケーションレベルを向上させ、組織の自律を促し、組織を変容させうるリーダーを育成するのです。 積極的に身近な問題を取りあげて、アクションラーニングセッションに放り込むことにより、ナレッジを共有し、チームの結束力を高めましょう。 最後までお読みいただきありがとうございました。