総合教育サービス事業を提供する株式会社ウィザスのグループ会社で学習管理システム（LMS）と教育コンテンツを活用して企業の組織力を向上させるソリューションを提供している株式会社レビックグローバル（本社：東京都港区、代表取締役社長：柏木 理、以下「レビックグローバル」）は、同じく株式会社ウィザスのグループ会社でICT教材の企画開発・販売を行う株式会社SRJ（本社：東京都中央区、代表：堀川直人 、以下「SRJ」）と、チエル株式会社(本社：東京都品川区、代表取締役：粟田 輝、以下「チエル」)の子会社であり未来のヒトづくりに貢献し続けるチエルコミュニケーションブリッジ株式会社（本社：東京都千代田区、代表取締役：関 浩二朗、以下「チエルコミュニケーションブリッジ」）と業務提携を開始いたします。 ウィザスグループは、「社会で活躍できる人づくりを実現できる最高の教育機関をめざす」というコーポレートビジョンのもと、高校・大学事業、学習塾事業、グローバル事業、能力開発・キャリア支援事業を基軸とし、カンパニー制によるグループ運営の下、多様な教育ニーズに対応した幅広い分野での総合教育サービスを提供しており、レビックグローバル及びSRJは能力開発・キャリア支援事業の中核を担っております。 チエルコミュニケーションブリッジは進路支援事業として長らく高校生を対象とした進路相談会の企画、運営を行ってきました。全国の大学・高校・専門学校への提案営業力を持ち、年間1,300回以上にもおよぶ進路相談会の実施実績を有しております。2021年より進路相談会のデジタル化に着手し、学生の進路に関する志向性のデータベース化や、手軽に学校情報を入手できるように大学・専門学校を紹介するポータルサイト「高校生のキモチ。」を立ち上げるなど、既存事業のデジタル化を進めてきました。また、ICTソリューション事業としてシステム開発や研究支援、教育機関との共同開発などを行っており、教育システムのディベロッパーとしての技術やノウハウを携えております。 今回の業務提携は、ウィザスグループが保有する多彩な教育サービス商材・コンテンツと、チエルコミュニケーションブリッジが長年にわたり積み上げてきた進路に関連する情報を融合させ、将来的に教育分野におけるイノベーションを実現し、次世代の学習者と教育機関に新たな可能性を広げていくものです。また、日本全国の学習者と教育機関に対し、未来に向けてより明るい展望を提供し、日本の教育環境をさらに向上させることを目指します。これからも、ウィザスグループとチエルコミュニケーションブリッジは、共に協力し、教育の分野での前進と発展に貢献し続けます。 ■各社概要 ■レビックグローバル　会社概要 会社名 ：株式会社レビックグローバル 代表者 ：代表取締役社長　柏木 理 本 社 ：東京都港区芝1-5-9 住友不動産芝ビル2号館4階 設立　 ：2005年 資本金 ：60百万円 事業内容：LMS（学習管理システム）、eラーニングコンテンツ、企業向け動画の提供 URL：https://www.revicglobal.com/ ■SRJ 会社概要 会社名 ：株式会社SRJ 代表者 ：代表取締役　堀川 直人 本 社 ：東京都中央区京橋3-12-7　京橋山本ビル9F 設立　 ：1998年 資本金 ：65百万円 事業内容：能力開発、英語学習プログラムの企画開発・販売およびキャリア教育普及事業 URL：https://speedreading.co.jp/ ■チエルコミュニケーションブリッジ　会社概要 会社名 ：チエルコミュニケーションブリッジ株式会社 代表者 ：代表取締役　関浩二朗 本 社 ：東京都千代田区麹町1-7-2　相互半蔵門ビルディング4階 設立　 ：1967年 資本金 ：25百万円 事業内容：高校生向け進路説明会、ガイダンスの企画運営、各種進学ガイドブックの発行 自社eラーニングシステム「GLEXA（グレクサ）」の販売およびオープンソースシステムの構築・運用 URL：https://chieru-cb.co.jp/ ■お問い合わせ先 株式会社レビックグローバル 担当：加治/久内 所在地：〒105-0014　東京都港区芝1-5-9 住友不動産芝ビル2号館4階 TEL：03（6824）9782 FAX: 03（6824）9785 email：po-accountsales@revicglobal.com URL：https://www.revicglobal.com/

株式会社ウィザスグループにて能力開発・キャリア支援事業に携わる、一般社団法人日本アンガーマネジメント協会、株式会社レビックグローバル、株式会社SRJは、和歌山大学硬式野球部監督 大原弘監督をお招きしオンライン対談セミナーを開催いたします。 “ノーサイン野球”というユニークな戦術にて、一昨年の全日本大学野球選手権では優勝校の慶應義塾大学と接戦を繰り広げた和歌山大学の大原監督が、選手ひとりひとりの感性を大切にしながらチームを築き上げていくポイントを、日本アンガーマネジメント協会代表理事 安藤俊介と解説していきます。 詳細はセミナーページよりご確認ください。

平素は格別のご高配を賜り、厚く御礼申し上げます。 さて、誠に勝手ではこざいますが、当社の夏季休業につきまして下記の通りとさせていただきますのでご案内申し上げます。 何卒ご理解頂きますようお願い申し上げます。 2023年8月16日(水)から通常通り営業させていただきます。 ※ホームページからのお問い合わせにつきましても、2023年8月16日（水）以降順次回答をさせていただきます。 ご不便をお掛けいたしますが、何卒宜しくお願い申し上げます。

～新しい事業戦略や新たな価値の創造といった「変革＝トンラスフォーメーション」を実行できる「イノベーション人材」の育成を支援いたします～ 学習支援サービス「SmartSkill VideoLibrary（スマートスキル ビデオライブラリ）」において、顧客の皆様により充実したサービスを提供するため、2023年7月に新たな学習コンテンツ「創造性とイノベーション」を追加したことをお知らせいたします。 ■「SmartSkill VideoLibrary」公式HP https://www.revicglobal.com/e-learning-membership

～​企業型確定拠出年金（企業型DC）導入企業の従業員に対し、LMSを使って効果的に投資教育を実施～ 三井住友海上火災保険株式会社様の確定拠出年金の運営管理業務を支える仕組みの裏側について、個人金融サービス部／確定拠出年金チームの野田様、橋本様にお話を伺いました。 詳細は下記リンクからご確認ください。

日頃より株式会社レビックグローバルのホームページをご覧いただき、誠にありがとうございます。 この度、ホームページを全面的にリニューアルいたしました。 今回のリニューアルでは特に多機能型LMS『SmartSkill Campus（スマートスキルキャンパス）』に焦点をあて、機能一覧、導入支援に関する情報など、これまでになかったページを追加しました。 これまで以上に、お客様に有益な情報をお伝えできるよう努めて参ります。 今後とも、どうぞよろしくお願い申し上げます。

～SDGsに関する学習コンテンツで「SDGs の組織内浸透」と「持続可能なビジネスを現場実践できるビジネスパーソンの育成」に寄与～ 学習支援サービス「SmartSkill VideoLibrary（スマートスキル ビデオライブラリ）」において、顧客の皆様により充実したサービスを提供するため、2023年4月に新たな学習コンテンツ「SDGsで変わるこれからのビジネス」を追加したことをお知らせいたします。 ■「SmartSkill VideoLibrary」公式HP https://www.revicglobal.com/e-learning-membership

ここ1年くらいで急に教育関連の展示会やセミナーなどで目にするようになった「マイクロラーニング」。 名前の通り、「短い（マイクロ）教材を使った学習」という意味ですが、その内容自体はまだあいまいなところがあります。また、注目を浴びたのは最近ですが、概念的には10年位前から言われていた「スキマ時間学習」「スナックラーニング」とほぼ同意とも言えます。 今回はこの「マイクロラーニング」について、その意味と、なぜ今これほど話題になっているかについて、簡単ではありますが、ご説明してみたいと思います。 目次 マイクロラーニングとは何か マイクロラーニングのポイント それにしても、なぜここにきてここまで注目を集めているのか？ 最後に 関連コンテンツ マイクロラーニングとは何か マイクロラーニングは、教材の学習想定時間の長さが注目されがちですが、意味的には「学習スタイル」の方がポイントになってます。 よく使われる定義としては、「1～5分程度で終わる動画やWebコンテンツ等の細分化された学習コンテンツで提供し、学習者が好きな時にそれらにアクセスして自学する、教育・学習のスタイル」という言い方をします。 一回の学習は5分程度で完了するため気軽に取り組みやすく、スマホがあれば、寝る前や通勤時間中などのちょっとした時間にも勉強ができます。 米国では「マイクロ」の他にも「Bite-Size Learning」「Sliced Learning」とも呼ばれているようです。日本でも数年前に、「スナックラーニング（Snack Learning）」と紹介されてました。 マイクロラーニングでは、教材を細かな単位で区切ります。大体1～3分程度、内容によっては5分や10分以内の場合もあります。 ポイントとしては、「途中で分割しない」というのがお約束です。つまり、学習者の理解しやすさの面から、続編はなるべく作らず、綺麗に1回でまとめるのが良いとされてます。 ただし、繰り返しますが「短いコンテンツを教材で使う」というのがマイクロラーニングの本質ではありません。 マイクロラーニングが歓迎されている背景には、その「学習スタイル」や「必要とされる人」がポイントとなっています。 マイクロラーニングのポイント マイクロラーニングのポイントとして、以下の5つ挙げてみました。 マイクロラーニングのポイント ポイント①　学習時間を創出することが難しい人に向いている ポイント②　学習を習慣化することが難しい人に向いている ポイント③　短いほうが記憶に残るので効率が良い ポイント④　教材を作るのが楽、修正も楽 ポイント⑤　運用が楽 順を追って説明したいと思います。 ポイント① 学習時間を創出することが難しい人に向いている マイクロラーニングの発想の元となったのは、社会人の学習時間の「なさ」です。しかしながら、日々要求される知識情報は増えていきます。1日1時間きちっと勉強できている人はごく僅かでしょう。 そこで毎日長い学習時間を確保するのは大変ですが、数分で完了する学習であれば、通勤や移動等のちょっとした時間を利用して、毎日手軽に取り組めるのではないかということで考え出されました。 また、学んだことを記憶や行動に定着させるためには復習が欠かせませんが、数分で終わる教材であれば復習にも取り掛かりやすいので、学習内容を定着させやすくなります。 また後述いたしますが、「教材の作りやすさ」もポイントです。分厚いテキストや数十分の尺の動画は、作成も更新も多くのコストがかかりますが、小ボリュームの教材なら、作成も更新も簡単になります。 忙しい人ほど、情報や知識の収集が必要なのに、その時間がないというジレンマに対する解決策として、マイクロラーニング教材が注目を浴びるようになったのです。 ポイント② 学習を習慣化することが難しい人に向いている マイクロラーニングが向いてる人は忙しい人だけではありません。 時間が5分程度と決まってることで、動機付けが容易にできるため、気楽に始めてもらえるという大きなメリットがあります。また、家でデスクの前で学習するより、電車内など学習環境が変わることで集中力が上がるという効果もついてきます。 マイクロラーニングは、長時間の学習が苦手で集中力が続かない人が「学習の習慣化」に取り組む足がかかりとなる手法とも言えます。 ポイント③ 短いほうが記憶に残るので効率が良い 人間はたくさんの情報を一度に詰め込んでもすぐに忘れてしまいます。マイクロラーニングの教材は、短い単位なので記憶の定着が容易だと言われています。 人間の記憶の定着度について有名な研究「エビングハウスの忘却曲線」では、20分後には42%を忘れ、1時間後には56%、1日後には74%を忘れるとあります。 せっかく1時間に10個のことをみっちり勉強しても、次の日に74%も忘れてしまうのです。だったら、短い時間で1つか2つのことをしっかり覚えるほうが効率がいいと考えます。 （参考）「エビングハウスの忘却曲線」 “心理学者のヘルマン・エビングハウスは、人間の脳の「忘れるしくみ」を曲線で表しました。 20分後には 42% を忘却し、58%を保持していた 1時間後には 56% を忘却し、44%を保持していた 1日後には 74% を忘却し、26%を保持していた 1週間後には 77% を忘却し、23%を保持していた 1ヶ月後には 79% を忘却し、21%を保持していた 上記のように、復習をせず、ただ暗記しただけだったら、1ヶ月後には8割を忘れているという結果です。 これは「頭が良い」と言われている人（＝記憶が得意な人）であっても勉強が苦手な人であっても大差ありません。 「人間は忘れることで生きていける生き物」です。「嫌なことを忘れる」ことで精神的な健康を保つ仕組みなのかもしれません。” （参考）効果的な記憶術は復習のタイミングから エビングハウスの忘却曲線からわかることとして、「復習するタイミング」があります。 間違いなく復習しないといけないのは、「翌日」ですね。そして、だんだん復習の間隔を長くすることがポイントです。 記憶が定着するのは睡眠時だそうです。睡眠中に脳内で再生・整理される情報は、寝る直前のものが多いので「暗記物は寝る直前にやるとよい」という話はよく聞きます。 効果的な記憶のための復習のタイミング ① 暗記して10分程度後に復習 ② 寝る前に復習 ③ 朝起きて復習 ④ 7日後～10日後の間 ⑤ 4週間後～6週間後の間 このように復習を効率的に行うことで、学習効率が上がります。 復習を効率的に行うには、復習もマイクロラーニングでタイミングよく行えばよいということになります。実際にマイクロラーニング教材では、復習用のコンテンツがセットになった構成のものが多いです。 マイクロラーニングは、記憶効率を上げるための学習方法とも言えます。 ポイント④ 教材を作るのが楽、修正も楽 企業で人材教育に携わる方がほぼ必ずおっしゃることとして、「自社オリジナル教材を作りたい」というのがあります。そのため「楽に教材を作れるツールはないか？」「自社教材を作ってくれる制作会社を紹介して欲しい」などよく相談されます。 そういった担当者の方に私は「では、まずはマイクロラーニング的な教材から始めてみてはどうでしょう？」と勧めます。 マイクロラーニングは短いので、制作作業の負荷も低く、継続して取り組みやすいからです。 教材にもよりますが、ツールのベースはPPTなどを使っても良いですし、映像などでケースドラマなどでわかりやすく、見て実体験できるような作りのものも意外に手軽に作れます。短い動画でストーリーを追う「エピソード型記憶」が最適といわれています。撮影も、細かい修正を気にしないで1発撮りでOKです。 単語や知識を覚えるのにはフラッシュカード形式の教材もあります。 前項で説明したように、学んだことを定着させるには復習が大切なので、復習の教材も同時に作りましょう。 復習コンテンツはクイズ形式で飽きさせない工夫をしても良いです。 短いからと言って単純にならず、アンケートなどで感触をつかみながら工夫すると教材のクオリティが上がっていきます。 習慣的な学習が続けられないユーザーのために、ゲーミフィケーション要素も入れて、学習回数に合わせて何らかのイベントを入れると、学習者も楽しめて継続しやすくなります。 ポイント⑤ 運用が楽 教材だけでなく、配信方法にも気を配る必要があります。 マイクロラーニングの学習スタイルでは、コンテンツに素早くアクセスできなければ意味がないので、社員全員がすぐに使えるプラットフォームを選ぶことが大切です。 現実的には「スマホ」がその有力候補になります。 コンテンツ配信のプラットフォームはLMSでなくても良く、シェアポイントなどのナレッジマネジメントシステムでもよいし、履歴不要であれば「企業内SNS」やメッセンジャーなどでもOKです。 大切なのは、頻繁に更新して、まめに通知・連絡してあげることです。PDCAサイクルを実行し、（結果や状況の変化に応じて）修正しつづけることが大切です。 参考）マイクロラーニングを使った運用例 ① 教材を作る 動画で撮影したものや、PPTに音声を付けたもの 受講者の学習への抵抗が少なく、映像や音声情報が理解を助け、記憶に定着しやすい。3分以内がベスト。 クイズ形式（フラッシュカード、2択・3択など片手で操作できるインターフェイス） 動画形式（5分以内の短い講義動画や、見やすいドラマ形式のケース映像など） ② メールやSNSなど、受講者の目につきやすい方法でアナウンス 通勤途中など場所を選ばず学習できるように配慮する。 ③ 記憶の定着を考えて、複数回の配信も良い あんまりしつこいと嫌がられるので、多くて2回程度、メールリンクからすぐ学習できるように、帰宅後や通勤時間を狙って配信する。 ④ 1週間後、4週間後などに復習教材を配信。 全体の視聴履歴の公開や、ランキングなどで競争意識を盛り上げる。 それにしても、なぜここにきてここまで注目を集めているのか？ それにしても、以前からあったマイクロラーニングがここにきてなぜここまで急激な広がりを見せているのでしょうか？ あるテレビ番組では、マイクロラーニングが好評だった年代が、デジタルネイティブでPCやスマホに慣れ親しんだミレニアル世代だったことが話題となってました。 もともとこの世代は、動画で育った世代で、読書時間が短く、本などの文字上の主体の教材に対する抵抗が強いと言われてます。また、コミュニケーションスキルを要する集合研修などが苦手な上、OJTによる教育なども定着しにくいと言われてます。マイクロラーニングは、OJTの補完や、知りたいときにすぐ調べられるマニュアル的な使い方が向いていますので、その面でもマイクロラーニングの効果が高いと評価されました。 海外では、IT企業を中心に大手企業からマイクロラーニングの導入が始まったことも注目された理由の一つではないかと思います。 ATD 2017 International Conference & Expoでは、調査対象の企業の38%がマイクロラーニングをすでに活用、42％が将来マイクロラーニング導入を検討しており、すでにIBMや造船会社などの多数の企業で効果が上がっていると報告されています。 マイクロラーニングの例としてよく出ているものとして、Googleの無料eラーニング「Googleデジタルワークショップ」があります。検索の仕組みやソーシャルメディアの活用方法などデジタル マーケティングの基礎を動画でわかりやすく学べます。 Googleデジタル ワークショップを開く（外部リンク） 問題は図説テキストと動画を使って説明されており、動画終了後に各テーマに沿った演習問題を解く仕組みになっています。動画は大体2-3分で、解説者が登場し、飽きずに移動時間などで学習できるようになってます。 さらにポイントとして、目標設定するというのがあります。これは、「ネットショップを始めたい」「ソーシャルメディアを使って広告したい」など目標を設定し、目標に合わせてレッスンを受講することができます。 最後に認定証というご褒美がでるのも嬉しいポイントですね。 最後に 全ての教育をマイクロラーニングに転化することは無理です。やはり、時間をかけてじっくり学ぶ必要があることも多いのですから。私は、学ぶことをすべて1つのフォーマットでやろうとすること自体がナンセンスだと思います。学ぶ内容に合わせて、もっともわかりやすく頭に入る方法を取ることが大切だと考えます。 マイクロラーニングはその方法の1つであり、スマホという新しい勉強道具を使った方法の一つとして有効です。そして、学習は自発的であることが理想であり、今まで学習しなかった人がマイクロラーニング導入により自発的に勉強できるきっかけとなることが何よりも大切な効果だと思ってます。 また、「自社に合ったコンテンツを作る」という体質を作るきっかけになると良いと思ってます。これからの企業内教育は、業務内容に合わせて、様々な表現方法で自社用教材を内製化できる時代です。 最後までお読みいただきありがとうございました。 関連コンテンツ コンテンツライブラリ‐マイクロe-ラーニング‐ 「Smart OJT Library」資料ダウンロードページ

少し前にTVで「メンタリング」を使って、人の心を当てるタレントが出ていました。「メンタリング」の使い方としてそれがあっているかどうかはわからないのですが、私の理解としての「メンタリング」は、「指導や助言する」行為ととらえています。企業内教育の分野では、メンター制度は、新入社員や若手のメンバーに対して、先輩をつけて相談事に乗ってあげたり、仕事のサポートをしたりといったような教育プログラムとして組まれています。 今回は、この「メンター制度」について、簡単にまとめてみたいと思います。 目次 メンターとは？ メンターとメンティー どんな人がメンターに向いているか、どう育てるか コーチングとメンタリングとの違い 最後に メンターとは？ メンターは英語で「Mentor」とつづります。辞書での意味は「（指導者として）導く」とか「指導（助言）する」といった意味になり、名詞として「指導者」の意味もあります。 「Mentor」の語源としては、ギリシャ神話の賢者Mentor（メントール）に、トロイ戦争に出陣するオデッセウス王が息子テレマコスを託した“良き指導者”であったことから来ています。メントールは献身的にテレマコスの良き理解者・支援者として教育し、そのやり方は多くの人から感心され、尊敬と敬意を集めました。そのことから、人を指導・支援するスキルが現代では「メンタリング」と言われるようになりました。 つまり、語源から拾える意味としては、「信頼される指導者が教育する」と言えます。つまり、この後詳しく話す「メンター制度」での鍵が、「人間力を重視した支援型の育成制度」であるということです。 コトバンクの説明では、「メンター制度とは、企業において、新入社員などの精神的なサポートをするために、専任者をもうける制度のことで、日本におけるOJT制度が元になっている。メンターは、キャリア形成をはじめ生活上のさまざまな悩み相談を受けながら、育成にあたる。」とあります。この場合、「精神的なサポート」や「生活上のさまざまな悩み相談」というところがポイントです。 今メンター制度が注目されのは、日本の教育制度の中心として取り入れられている「OJT」が、仕事（技術）中心の内容であったため、社員の精神面の成長や仕事を含めた生活面でのサポートができなかったことに対する反省と言えます。 例えば、社員が仕事の悩みから「うつ」になってしまったり、壁にぶつかっても相談する人がいない、または、中途採用などで新しい現場に孤独を感じて離職するといった問題があります。 こうした仕事に対する基本的な考え方や仕事の進め方について助言したり、仕事場での人間関係の悩みを聞いてあげてることが、社員の成長や組織としての結束力、そして、離職リスクを減らすとして、メンター制度は多くの企業で取り入れられています。 メンターとメンティー 指導をする人を「メンター」、指導される人は「メンティー(Mentee)：被支援者」と言います。 メンターは、成功体験を実現するためのお手本をロールモデルとして見せ、目標達成のイメージを明確にし、成功した時の楽しさ、やりがいを「語る」ことで、仕事のやる気を高めます。自分の体験を教えるだけでなく、現状把握を通して、どのように対応するべきかを自分で考える支援をします。コーチとは似てますが、アプローチが違います。 最近では、積極的にメンターを付けて育てたいメンティーの人材として、以下のような人材があげられます。 ①新入社員 ②専門性の高い人材 ③次世代リーダー ④女性リーダー ⑤ダイバシティにかかわる人材 ⑥将来のメンター候補 「①新入社員」にメンターを付けることによって、早期戦力化することができ、新卒の退職のリスクを下げることができます。 「②専門性の高い人材」にもメンター制度は効果的で、専門技術を取得するための勉強方法やプロとしてのロールモデルを見せることにより、自らを専門家としてバリューアップを続けられる人材に成長させます。 「⑤ダイバシティにかかわる人材」は、人間関係の問題の起こりやすいダイバシティ環境での問題を解決するのに、メンター制度が欠かせなくなってきています。 また、会社側はメンティの上長とメンターがコミュニケーションを取れる環境を構築することが大切です。そうすれば、メンティは直接上長に伝えることのできないことを、メンターがうまく伝える緩衝材になりますし、上長もメンティへの成長してもらいたいポイントや評価を間接的に伝えられるので、人間関係がうまく形成でき、業務が円滑に回り出すようになります。 どんな人がメンターに向いているか、どう育てるか 企業内でメンター制度を導入するにあたり、メンターとなる人物には、ある程度の経験が求められます。 特に専門性が高い仕事の場合、メンターが高い専門性を持っていることは有利です。しかし、そうなるとどうしても上長などがメンターを兼任すべきとなってしまいます。組織の規模にもよりますが、上長がメンターを兼任してしまうと、多忙で十分に機能しなくなるケースも多いのです。 また、上長がメンターになってしまうと、メンティが心理的に「評価者」としてとらえてしまうため、簡単に相談できなくなり、制度が機能不全に陥ります。 そのためにも、上長がメンターになるよりも、優秀な若手社員をメンターとして育て、上長は研修などでメンターのモチベーションを上げてあげることに力を入れるほうが良いと言われています。研修で指導・支援スキル学ばせるだけでなく、日々のメンターとしての体験から、その意義を実感として味わう機会を作ってあげることも、上長の役割として大切です。 そして、会社が行える支援として、「メンター」を社内資格などでキャリアとして認定し、査定などで「見える化」してあげることも、モチベーションアップにつながります。 また、メンティの人間的な成長を支えるためには、「信頼」が何よりも大切なのかもしれません。メンティの抱える悩みや問題はあなたにとっては理解しがたいことかもしれません。「信頼」がなければ、相談すらしてもらえないのです。メンティに心を開いてもらうためには、信頼してもらい、本音で話せるようになるしかありません。 信頼を得るためには、相手を理解し、同じ立場に立つことが必要です。同じ立場に立つということは、相手と同じくらい問題を知り、それに対する内容をしっかり掘り下げることです。 かつ、この段階で意見や判断が偏らないように、客観的な姿勢を保つことも大切です。 これらのメンタリングは、タイミングよくアドバイスをしてやることであり、何時でも相談にこれるような場を作ってあげることにより、効果が発揮されます。 コーチングとメンタリングとの違い メンタリングは対象となる人の迷いを取り除き、成長させ一人前にしていくことです。 「コーチング」もニュアンスが似ており、技術的にもメンタリングと被っているところが多いですが、はっきりとした違いがあります。 ①専門性の違い メンターにはその専門分野での経験や能力がより重視されます。 コーチングは、対象となる人との対話の中で、その人の潜在的可能性を見出し、考えさせて、自ら進むべき方向へ導く役割を担います。その中では仕事についての専門性は弱く、成功体験、専門知識、お手本（ロールモデル）を自分が示すことを必ずしも要求されないため、プロセス管理に重点をおく傾向があります。 したがって、コーチングの専門家は様々な職種の人をコーチします。 対してメンターは、対象者となるメンティと似た仕事・立場の人が選ばれます。それは、よりメンティの側に立って相談に乗ることで、信頼と共感を得ることができるからです。同じ仕事をしているので、その仕事特有の問題などにも対応できます。成功体験やお手本を見せることで、メンティの理解も深まります。 ②人間関係のサポートや人間的な成長への支援 メンターは、高い信頼のものにやる気を高め、業務の達成を通して、人間的な成長も支援します。また、社内外で必要な人脈を構築し、それらの人を必要に応じて、引き会わせたりもしてくれます。時にはメンティの家族の問題にも踏み込むかもしれません。コーチにはこのような役割は守備範囲外ですし、専門外なので難しいでしょう。 メンターはまさに賢者Mentorのように、尊敬と信頼を勝ち得る必要があるのです。 最後に もしあなたがメンターに指名されたら、あなたに人間力があると認められているということでもありますので、ぜひ自信を持って後輩に接し、誠意を持って真剣に考えて上げていただければと思います。 最後までお読みいただきありがとうございました。 関連記事 モチベーション3.0とは（Part1） ワークプレイスラーニングとは 内定者フォローとは（その2） コーチングとは

前回は、仲間や同僚などが作用し、お互いの行動、生産性に影響を与え合う「ピア効果」と、それを利用した報酬制度である「ピアボーナス」についてご説明いたしました。 ピア・ボーナスは、従業員同士が互いに仕事の成果や行動を評価し、報酬を贈り合うことができる評価制度で、HRテクノロジーの進歩で、従業員間で報酬を贈り合えるツールが登場し、メディアでもよく取り上げられています。 今回は、ピアボーナスなどピア効果を利用した昇給・昇格に変わるモチベーションアップの手法として「ソーシャル・レコグニション」の考え方に注目してみました。 目次 ソーシャル・レコグニションとは ソーシャル・レコグニションの効果 ソーシャル・レコグニションの事例 最後に ソーシャル・レコグニションとは 英語の「レコグニション（recognition）」の意味は、「承認」とか「認識」と訳されます。 日本の会社にも、もともこの「レコグニション」が人事制度として存在していました。 例えば、月間売上などの業績表彰や勤続に関する表彰などです。これらの精度は、会社が従業員の貢献に対して、給与アップやボーナスなどの金銭報酬（リワード）で評価するだけでなく、表彰制度といった「賞賛・承認」といった「栄誉」をもって報います。中には、より賞賛・承認効果を上げるために社内報や社内ビデオニュースに載せたりするところまあります。ただこれは数字など上から見た会社からの一方的な評価でした。 こうした会社からの一方的な「レコグニション」に対して、「ソーシャル・レコグニション」は、組織においてメンバー同士が互いを承認しあうこと、また、その仕組みのことを指します。 基本的には社員同士が「賞賛・承認」するのがソーシャル・レコグニションで、そこに金銭的なものが含まれるのが前回説明した「ピアボーナス」です。「ピアボーナス」は「ソーシャル・レコグニション」の一例と言うことです。 最近では、社員同士が気軽に褒め合える社内向けのHRツールも登場し、社員のモチベーションアップや人事評価制度を補助する目的で導入する企業が増えています。 ソーシャル・レコグニションの効果 ソーシャル・レコグニションは、従業員同士が感謝や称賛を伝えあう「ピアツーピアの称賛システム」です。そこには「ピア効果」によるエンゲージメントやモチベーションアップの仕組みがあります。 今までは、社員のエンゲージメントの向上には、昇給や昇格が有効と考えられていました。しかし金銭的報酬は、もらった時に一時的な幸福感を生み出しますが、それが永続的なエンゲージメントやモチベーションアップにはつながりません。ソーシャル・レコグニションは、長期的なエンゲージメントや、恒常的なモチベーションアップに効果があると言われています。 例えば、ソーシャル・レコグニションのメリットをまとめるとこんな感じです。 １．従業員エンゲージメントを高める 一般的な離職理由の上位は「人間関係が原因」だったり、「周囲に適正に評価されていないと感じる」という理由です。そうした気持ちをソーシャル・レコグニションという見える形で評価されることで、満たしてあげることができます。 ２．優秀な人材を流出させない 「自分が必要とされている」と表立って評価されることによって、帰属意識を想像以上に高める効果があるそうです。結果、優秀な人材を流出させない離職率も下がります。 ３．評価の漏れを防ぐ 前回のピアボーナスでも述べましたが、数値や表立ってわからない「縁の下の力持ち」的な働きをする人材を正しく評価し、数値などで計りにくい貢献度を知ることができます。結果今後もポジティブに従事してもらうことができます。くすぶり易い影の存在にも光が当たるので、結果として、会社の雰囲気が良くなるのです。 ソーシャル・レコグニションの事例 世界的にも、ピアツーピアで感謝を伝える「Achievers」や360度評価を活用した「Bonusly」などのサービスが登場し、ソーシャル・レコグニションを職場環境の改善につなげようとする取り組みが増えています。 メルカリのメルチップ賞 フリマアプリとしてシェアNo.1のメルカリでは、レコグニション制度として「メルチップ賞」というリワードを設けました。メルカリは急成長した故に、メンバーの顔と名前が一致しなくなり、コミュニケーションロスから問題が発生するという状態だったそうです。 そこで、「メルチップ（mertip）」と「感謝の言葉」を併せて相手に贈るという仕組みを導入し、ソーシャル・レコグニションを制度として成功させました。メルチップは1ポイント＝1円とし、最も多くメルチップを得た従業員にメルチップ賞を授与するそうです。メルチップなしで感謝の気持ちだけを贈ることも可能で、これもコミュニケーションアップに貢献しています。 ベースとなっているシステムは、ピアボーナスの説明時に出てきたFringe81の「Unipos（ユニポス）」です。詳しくはピア効果とは、ピアボーナスとはの回をご覧ください。 Achievers Achieversは P2P （Peer to Peer）方式で、相手に感謝の気持ちや報酬を与えることができるツールです。1対1でのやりとりなので、周りの人に気兼ねせず、自分の気持ちに正直にお礼ができるという特徴があります。つまり集団心理に左右されず、自分の中にある素直な感謝の気持ちを直接相手に伝えることができる賞賛システムなのです。 Achieversは何よりも、「簡単に」「すぐに」お礼が言えることを重視しています。感謝のタイミングが遅れてしまうと、感謝を受ける側の効果が下がってしまうそうです。働き方について研究している会社なので、様々な働きやすさを追求したシステムを開発しています。その中の機能の一部がレコグニション＆リワード機能なのです。 Achieversで開く（外部リンク） Bonusly 米国のBonusly社のHRシステムでは、360度評価機能に「ボーナスポイント」という要素を加えることで、組織内のソーシャル・レコグニションを活発化させる狙いがあります。社員同士による360度評価を実施しつつ、特に良いと思う同僚にはボーナスポイントを付与することが認められています。獲得したボーナスポイントは、そのままアマゾンやスターバックス、PayPalなど数多くの選択肢から自由に選んで交換することができるので、エンターテイメント性・ゲーミフィケーションエッセンスも持ち合わせたシステムです。 2012年の設立以来、オラクルなど大手にも採用されて実績を伸ばしています。 Bonuslyで開く（外部リンク） 最後に 360度評価方式は、評価の客観性を高め、コンピテンシー（行動特性）の浸透につながると話題になりました。しかしながら、年に数回の評価時のみに実施されるため、良かったことを忘れてしまうなど、抜け落ちる評価点も多いと思います。 ソーシャル・レコグニションのツールの多くは、「すぐに称賛・感謝できる」ことに重点を置いているところが多いです。即時性もモチベーションアップに大切だと分析されているのです。また、「何が良かったのか」「みんなが自分のどこを認めてくれたのか」は、その場で即時評価されないとなかなかわかりにくいのかもしれません。 ソーシャル・レコグニションの価値は、単に褒め合って気分を良くすることではなく、組織の中で自分の存在が肯定されることにあると思います。上司による評価は、組織内でのその人の業務の必要性を、必ずしも正しく評価する基準で決められているわけではないからです。したがって、組織的には大切な人材なのに、評価基準から漏れている不遇な人は結構います。こうした人が、周りからさりげなく、かつオープンに賞賛され、さらにそれがちゃんと給与にも反映されることによって、公平性や納得感を得ながら働くことができるのは非常に大きな働き方の進化だと思います。 最後までお読みいただきありがとうございました。

OJTとOff JTについて、簡単ですがまとめたいと思います。 まずよく耳にする「OJT」ですが、ご存じのとおり、こちらは現場で上司や先輩から受ける職務トレーニング教育のことです。 「なんだ、それは普通にやっていることじゃないか」と思うかもしれませんが、OJTはしっかりとしたトレーニングとして考えないと、担当となる上司や先輩によって教え方が違うので、成果にばらつきが出ます。そのため最近では、OJT用のメンター制度や、トレーナー側の研修などもOJTのシステムに組み込んで考えられています。 「Off JT」はあまり耳にしないかもしれませんが、一言でいうならば「職場から離れたところで行われる職務トレーニング教育」のことです。例えば、マネージャーを一か所に集めて行われる集合研修や、内定者にネットを使って教材を学ばせる「内定者向けWBT」などが「Off JT」の代表例です。 「Off JT」については、いろいろありますので別の機会に個別にご紹介し、今回は「OJT」について、効果的に行うためのコツについて、少しお話させていただければと思います。 目次 OJTとは OJTを導入する際のポイント OJTの課題とツール 最後に 関連コンテンツ OJTとは 「OJT」は「On-the-Job Training（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）」の略で、「職場の上司や先輩が、実際の職務遂行を通じて訓練や能力開発を行うこと」と定義されています。 1900年代の日本の企業のほとんどが、社内教育の中心に、OJT形式の教育を据えていました。しかしながら、きちっとシステム化されなかった為、多くの会社ではOJTが機能しなかったようです。 2000年以降になると、OJT以外の教育方法も導入され、OJTの割合は減りましたが、最近になって「OJT」が見直されています。 以前のOJTはいわゆる「現場で覚える」という漠然とした形で、せいぜい教育担当が割り振られ、教わったことをレポートにまとめる、といった程度のざっくりとしたものでした。 本来のOJTは、教育担当者の配置や育成計画を立て、取得すべき能力の目標や期限を定め、定期的に結果を評価し、次の教育計画に反映させていくという「業務PDCA」として実施されるべきものです。しかしながら、OJTを「仕事」として位置づけ、実施するという会社は少なく、そこがOJT教育の誤解されている点でもあります。 教育担当者の配置や育成計画があやふやだと継続的な教育ができず、内容も継ぎ接ぎになります。取得するスキルの目標や期限が決まっていないと、本人の意識が薄れ、段階的な教育ができません。そうなると評価のタイミングに結果がわからないので、評価ができず、本人も会社も成長しているのかどうかがわかりません。問題点も見つからないでしょう。 こうした「間違ったOJT」を見直そうと、最近のOJT教育は、受講者の能力レベルや意欲、態度、性格によって効果的な方法をさまざま試しながら、その人に合った最適な方法で行うというレベルのものまで開発されています。 OJTを導入する際のポイント （1）OJT担当者を決め、目標・ゴールを意識させる 誰が誰を教育するのかという役割を決めないでOJTを始めると、仕事が発生した時に、その場にいた人が目の前の仕事を片付ける為だけに教えるので、時間も取れず、人により教える内容に漏れが生じます。目指すべき目標やゴールもわからないので、教わる側も何となく作業してしまします。つまり、継続性に乏しく、教育効果が期待できません。 OJTの第一歩は担当者を決めてトレーナーとして自覚をさせ、両者が教育の目標・ゴールを意識できるようにすることです。 （2）OJT担当者同士が定期的に集まり、意見交換や情報共有の場を設け、アップデートする 仕事の内容は常に変化にさらされています。トレーニング手法や教材のアップデートが必要です。 そしてそれ以上に、教わる側についての変化や、教える過程でトレーナー側がぶつかった障害などを報告し、それを取り除くための意見交換や情報共有が大切です。そしてその中で育成上の問題点や課題をどんどん見つけていきます。 また、時にはトレーナー向け研修などで、トレーナー達の技術とモチベーションを上げてあげなくてはいけません。 社内SNSなどで、トレーナー同士のつながりを強化する取り組みは、最近のOJTでも重要視されています。 （3）技能やスキルは具体的な達成目標を設定する 技能やスキルについては、具体的な達成目標を明示します。「～ができるようになる」「～業務に対しては任せられる」といった、職務能力を判断する基準を明確にし、本人にもそれを伝えます。どの状態が「できる」と呼べるのかを具体的に表現するのがポイントです。 （4）態度や意識の目標は、具体的な表現で、頻度を観察してレベルづけする 教わる側の意欲や態度といった心理面・行動面の目標は、目指すべき具体的な態度や行動の具体的な事例を説明し、「いつも行っている」「時々できる」など、レベル分けすることで意識させます。 （5）実施期間については細かくステップに分ける 実施期間については、ステップに分け、1～3ヶ月で成果の確認や修正を行いながら進めます。 ステップが長すぎると受ける側の心理としてのんびりしてしまい、あいまいになるため、効率が良くありません。ならば、ステップを細かく分け、頻繁に評価し、自分の成長を確認できるようにした方が効果的です。 教える側も、ステップが細かい方が結果の確認タイミングが多く取れ、指導の修正などが容易ですし、期間がすぐ見えていた方が、仕事としての自分の負担も軽くなります。 （6）OJTは仕事として定義し、就業時間内に行う。 教わる側のプレッシャーもそうですが、教える側の負担も考慮することが大切です。そのため、これは業務であるとはっきり明示し、しっかり教育に取り組めるように、他の仕事の負荷を軽減する取り組みをすべきです。そして、良いトレーナーにはそれなりの評価を目に見える形でしてあげます。 （7）方法や手法を常に見直し、上長が面接などを行って判断していく。 何となく任せてしまっていては、育ちきった時に思ったように育っていないかもしれません。教える側、教わる側の双方を面接し、詳しい記録を残していきます。OJTは人事評価においても考慮すべき点です。 OJTの課題とツール OJT教育が一定期間効果的に行われると、部門のリソースを維持しながら、社員全体のスキルがアップし、役割を変えて配置したり、欠員に応じた対応ができるなど、メリットが大きい反面、教える側の負担も増える傾向にあり、業務や企業規模に応じたOJT計画を立てる必要が課題となっています。 OJTを教育システムとして正しく機能させるためには、いくつかツールがありますが、なくてはならないのが「OJTチェックリスト」でしょう。 チェックリストには、必要な行動が具体的に記されているので、トレーナーはこのチェックリストを使い、自らのOJTを定期的に振り返りることで、OJTの質の向上を図ることができます。同様に教わる側にもチェックシートは必要です。自分のチェックだけでなく、トレーナーについても評価ができるように項目を工夫します。 また、「社内資格」などを整備し、スキルを見える形で規定すると、モチベーションが上がります。その人ができる仕事のスキルを評価して、役割等級を決める役割等級制度が注目を集めています。そのために「役割給用・役割等級判定表」などを作ります。 弊社顧客から一番ご相談いただく内容として、「トレーナースキルのアップ」があります。特に、「技術的なことは十分備えているが、人に教えることが下手である」と評価される先輩社員を、トレーナーとして使えるようにしたいというものです。 これには現実問題として、教わる側のメンタリティが大きく関わっており、トレーナーにとってはそこをどう攻略するかがカギとなります。こうしたトレーナースキルのアップには、コーチングなどのスキルを習得することが非常に効果があります。つまり「教えることのプロ」になるわけです。 弊社映像教材のランキングでも、「コーチング」「OJT指導」のコンテンツは常にトップにある売れ行きです。 今日から使える　実践コーチング 他にも「OJT」関連の教材が多数リリースされています。 SmartOJTプログラム リーダースキルアップ ライブラリー 部下を持った人のためのOJTスキル強化パック OJTスキル強化プログラム トレーナーズ・トレーニング講座 計画的なOJTの進め方 ～職場を強くするOJTの実践テクニック～ 最後に 弊社では、OJT教育を映像教材でサポートするご提案を行っております。映像により、トレーナー自体がわかりやすくトレーニングできるように作られたコンテンツです。 その他にも、OJTのトレーナーの負荷を軽減するために、知識レベルでの理解をeラーニングで代用できるコンテンツなども開発しておりますので、ぜひ相談ください。 最後までお読みいただきありがとうございました。 関連コンテンツ コンテンツライブラリ‐マイクロe-ラーニング‐

多くの企業で、従業員のエンゲージメントを高める試みとして、「ワークプレイスラーニング」の整備が行われているようです。 仕事のやりがいや給料を満たすだけでなく、従業員の仕事上のスキルアップを積極的に会社が支援することによって、モチベーションが上がり、高い生産性を上げ、人も会社もハッピーになると認知が進んだという感じでしょうか。ワークプレイスラーニングは、従業員のエンゲージメントを高める手段としても重要な意味を持つようになりました。 今回はこの「ワークプレイスラーニング」について簡単ではありますが、説明させていただきます。 目次 ワークプレイスラーニングとは ワークプレイスラーニングの歴史 課題 具体的な方法 最後に 関連コンテンツ ワークプレイスラーニングとは ワークプレイスラーニングとは、直訳すると「職場での学習」ですが、少し意味を足して「働く現場における学習」と呼ばれます。 簡単に言えば、「学習」と「実務」を連携させるタイプの企業内教育スタイルです。個人のスキル向上と組織パフォーマンスの改善を目的とした学習の仕組みを作り、日々の実務のプロセスに組み込むことによって高い学習効果を実現、人材の能力開発に有効な手段として注目されています。 「人間の能力開発の70%は、インフォーマルラーニングによって説明がつく」と言われています。これは座学による研修やeラーニングといった、いわゆるフォーマルラーニングによる学びは30％、残りの大部分70％は実際の仕事（現場の経験：インフォーマルラーニング）から学んでいるという意味です。ワークプレイスラーニングは、この70%の「現場の学び」に注目した概念です。これまで「現場の学び」は、現場の人間まかせにされ、多くの場合は、「放置OJTプレイ」などと呼ばれる実態のようです。 この正常に機能していない「現場の学び」にも会社が積極的に支援しようとする考え方がワークプレイスラーニング施策です。 ワークプレイスラーニングの歴史 社会人が仕事をするには、専門的知識や仕事に関連する情報、状況判断や知恵などを活かしながら行わなくてはいけません。そして現代は高度な情報化社会なので、必要な情報量も莫大になり、かつ変化も激しくなりました。現場では、こうした様々な知識や、問題の解決策を導き出す力が求められます。しかし、そのような能力を上げるには座学研修やセミナーだけでは限界があり、現場の実経験なくしてこれらを身に着けることはできないでしょう。つまり人材の能力向上を促進するには、「学習」と「実務」を連携させた仕組みづくりが必要となります。 2000年位から、アメリカの先進企業では、「実務」と「学習」を連携させた新しい学習環境「ワークプレイスラーニング」の試験的導入がはじまりました。2007年にアメリカのラーニング・デザインの専門家であるマークＪ.ローゼンバーグが著書”Beyond e-Learning”を発表したことにより、ワークプレイスラーニングのコンセプトが広く認知されました。この本の中でローゼンバーグは、集合研修やOJTはもちろん、学習支援となるツールや職場、コミュニケーションまで、ワークプレイス全体の学習環境を連動させて、効果的に設計することを提唱しています。 “ユニパート社の事例” 「企業内での学習環境の整備」は実は、欧米の先進企業では既に90年代から整備されてきました。有名な事例としては、イギリスの物流・ロジスティック企業ユニパート社では、各事業所の中に学習室があり、仕事に必要な能力開発ツールや eラーニングコンテンツが24時間いつでも使えるようになっていました。 さらに驚くべきは、全事業所からオンラインで集められる問題解決事例のデータベースがあり、現場で問題が見つかるとグループで集まって情報を調べ、ヒントを得るとすぐまた現場へ、という具合に従業員が日常的に現場と学習室を行ったり来たりして仕事を勧められていたことです。こうして解決した事例や新たに発見された問題は一定のフォーマットで即時に登録され、新しい学習リソースとなります。 このノウハウ・ナレッジをもとに、ユニパート社はネット通販会社の物流を支援する会社や学習システム構築を支援する会社を立ち上げ、新たなビジネスへと展開させてることに成功しました。 課題 これまでは、「現場の学び」と言えば、「OJT（オンザジョブトレーニング）」でしたが、現実は、OJTという名のついた「放置OJTプレイ」になっているケースが多いと言えます。職場の上司や先輩が、部下や後輩に具体的な仕事を与えて、意図的・計画的・継続的に指導し育成していく活動が本来のOJTですが、実態は見よう見まねで仕事をさせ、指導する立場の上司や先輩自身は教育意識が低く、無計画で一時的な対応になっているケースが多いのではないでしょうか。 一方、職場を離れて教育研修やワークショップ、セミナーなどを受講するOff-JT（ オフ・ザ・ジョブ・トレーニング）は、。職場ではなかなか感じ得ない、きっかけづくりとしてや、気づきを得るという意味でとても重要な学習機会ですが、実際の仕事の現場に戻ると現実とのギャップに苦しみ、活かしきれないという声もあります。 具体的な方法 例えば、コーチングやメンタリング（メンター制）を取り入れたやり方でOJTを実施するなどです。また、OJTだけではなく、eラーニングコンテンツを使ってICT環境で知識を学ぶことも、導入していなければすべきかと思います。 最近よくある事例では従来のｅラーニングに加え、社員同士がネットワークで情報交換をするSNSや、社員が業務で得た個別の知識やノウハウを一元で管理・共有できるナレッジマネジメントシステムを構築し、必要に応じ実務情報を検索して入手できるよう情報共有機能に力を入れているケースが多いです。 これらを導入することで、現場での学習効果も高められますし、問題解決の手段が増えたり、新商品の開発や新たな事業展開などの成果にもつなげることができます。 ワークプレイスラーニング環境構築の具体例 OJTは、ガイドラインを整え、コーチングやメンター制、ブラザー・シスター制度などを取り入れて支援を受けられる状態で実施する。 指導するマネージャーや職員のコミュニケーション能力の向上などの支援（コーチング研修、コミュニケーションスキルアップ研修） 従業員自身が日々の業務の中で学んだことを積極的にコミュニティ上で同僚に教えることができる社内SNSを用意 社員が業務で得た個別の知識やノウハウを一元で管理・共有できるナレッジマネジメントシステムの構築 e-ラーニング教材等や各種情報データベースへ容易にアクセスできる環境の整備（マニュアル、ジョブエイド） 上司や同僚からフィードバックもらえ、貢献したものを評価できるシステム 希望や適性や成果などに応じて柔軟に対応できる配置転換ルールの整備 これらのワークプレイスラーニングを促進する制度を取り入れる上で大切なのは、社員が自発的に学べる環境を整備してあげることす。社員が自ら課題を設定して、学習の機会をさまざまなツールから選択できる、その仕組みを組織のなかでどのように定着させていけるかが成功のカギと言えます。 最後に 企業のワークプレイスラーニング導入の狙いは、個人や組織のパフォーマンス改善であり、結果として業績に結びつく知的生産性向上が求められます。そして、仕事の経験値の少ない人だけでなく、その職場で働くすべての人を対象に、「業務改善プロセス」と「学習プロセス」を現場で同時に起こすことが期待されるのです。 こうして業務のクオリティが上がっていくことは言うまでもなく、所属している組織内で成長を実感できることや周囲との人間関係づくりをできることで社員の「エンゲージメント」も向上します。 程度の差はあれ、人は誰でも「成長したい」という願望があると思います。成長し、認められ、自分の価値を上げたいと思ったときに、自分の置かれている環境を考察し、会社が自分の価値を上げてくれると思えれば、仕事に熱も入るのではないでしょうか。こうした取り組みに熱心な職場環境は、人材が流動的になった近年でも魅力があり、良い人材が集まり、長く従事してもらうことができています。 会社での人員の定着率が思わしくないときに、給与などの待遇面の改善だけでなく、ワークプレイスラーニングの整備にも目を向けてもらいたいと思います。 最後までお読みいただきありがとうございました。 関連コンテンツ コンテンツライブラリ　マイクロe-ラーニング