人的資本とは？注目の背景や情報開示の項目、アクション案をわかりやすく解説
「人的資本経営に取り組みたいが、何から手をつければいいかわからない」「情報開示に向けて具体的にどのようなデータを揃えるべきか悩んでいる」といった課題を抱えていませんか？
近年、企業の成長可能性を図る指標として「人的資本」への注目が急速に高まっています。2023年3月期からは大手企業を対象に有価証券報告書での情報開示も義務化され、人事担当者や経営陣にとって優先度の高い経営課題となりました。
この記事では、人的資本の基本的な概念から、注目される背景、推進するための5ステップ、成功のポイント、そして企業の具体的な取り組み事例までをわかりやすく解説します。
「SmartSkill HCE」は、人的資本をAIと動かす新しいタレントマネジメントシステム／人財戦略ツールです。
サービスの詳細や機能については、公式ページをご覧ください。
目次
人的資本とは？
人的資本とは、従業員が培ってきたスキルや経験、固有のセンスといった「ヒト」の資質を、企業の新たな価値を生み出すための重要な「資本」として捉える概念です。
例えば、教育や健康管理に投資することで社会全体が豊かになるように、企業も人材に投資します。採用や研修、環境整備といった「ヒトへの投資」を行うことで、社員の意欲や幸福感が高まるだけでなく、最終的には売上向上や企業の成長という大きな成果が得られます。
このように、ヒトへの投資を通じて個人の幸福と企業の経済的な利益の双方を高めていく考え方が「人的資本」です。
「人的資本」と「人的資源」の違い
「人的資本（Human Capital）」と「人的資源（Human Resource）」の最も大きな違いは、人材を投資の対象と見るか、コスト（費用）と見るかにあります。
人的資源という考え方では、人材は事業活動のために消費される経営資源の一つとみなされます。人件費は管理・抑制すべきコストとして扱われ、業務の効率化が主な目的となります。
一方、人的資本の概念では、人材が持つスキルや能力は投資によって価値が高まる「資本」であると捉えます。
したがって、教育研修や能力開発にかかる費用は未来の価値を創造するための投資と位置づけられ、その価値を最大限に引き出すことが目指されます。
人的資本経営とは？
人的資本経営とは、前述の通り人材の保有する能力を「資本」としてみなし、中長期的な企業価値の向上を目指す経営のあり方です。
経済産業省では、人的資本経営を以下のように定義しています。
『人的資本経営とは、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方です。』
この定義を実践するためには、企業が経営戦略と連動した人材戦略を策定し、従業員の能力開発や働きやすい環境整備に積極的に投資していく姿勢が求められます。
［出典］経済産業省「人的資本経営 ～人材の価値を最大限に引き出す～」（https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/index.html?_fsi=Z3JR2W4o）
人的資本経営が注目される背景
なぜ今、多くの企業が「人材を資本として捉える経営」へと舵を切り始めているのでしょうか。その裏には、社会構造の変化やビジネス環境の急変など、多様な要因が複雑に絡み合っています。
本章では、人的資本経営の重要性が高まる4つの背景要因を解説します。
情報開示の義務化
2023年3月期決算以降、大手企業4,000社を対象に、有価証券報告書での人的資本に関する情報開示が義務化されました。さらに2026年3月期からは、経営戦略と連動した人材戦略や平均年間給与の増減率といった開示項目が新たに追加されており、開示内容の充実がさらに求められる流れになっています。
こういった働きかけも相まって、人材への投資、育成方針、エンゲージメントなど、企業の人的資本経営の取り組みへの関心はさらに高まっています。
実際に、人的資本に対する投資について、「中長期的な投資・財務戦略において特に重視すべき」と考える投資家は63％に上り、重要項目の中でも最も高い割合を示しています。
［出典］内閣官房、金融庁、経済産業省「人的資本可視化指針の見直しについて ～強い日本経済の実現に向けた、人的資本投資の強化～」（https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/nipponseichosenryaku/hizaimu/dai7/siryou2.pdf）
ESG投資の浸透
ESG投資の世界的な広がりも、人的資本経営が注目を浴びる要因の一つです。
そもそもESG投資とは、従来の財務情報に加え、環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）という非財務情報を考慮に入れる投資アプローチを指します。
投資家が企業の「将来的な成長力」を見極める際、最も注視するのが「人材の質」と「それを活かす戦略の有無」です。そのため企業側にも、人的資本を適切に管理・育成し、その取り組みを透明性高く開示することが強く求められるようになりました。
実際に、パーソル総合研究所が上場企業の役員層と人事部長を対象に行った調査によると、「ESG投資」への理解度が85.4%と最も高く、「人的資本経営」への理解度も75.8%に達しています。
経営者の間で広く認知されている「ESG投資」と同程度の水準まで「人的資本経営」という概念が浸透していることは、ESG投資の広がりが人的資本への関心を後押ししてきたことの一つの証左といえるでしょう。
［出典］パーソル総合研究所「人的資本情報開示に関する実態調査」（https://rc.persol-group.co.jp/wp-content/uploads/thinktank/data/human-capital.pdf）
少子高齢化と多様な働き方の推進
日本における少子高齢化の進展とそれに伴う労働人口の減少は、人的資本経営が注目される大きな背景の一つです。
従来の新卒一括採用や終身雇用を前提とした画一的な人材マネジメントは限界を迎え、企業は限られた人材の能力を最大限に引き出す必要に迫られています。
個々の従業員が持つ多様なスキルや価値観を活かし、生産性を高める経営への転換が不可欠です。
また、働き方改革の推進により、従業員一人ひとりのライフスタイルやキャリアプランに応じた柔軟な働き方が求められており、企業は多様な人材を惹きつけ、定着させるための環境整備を進めることが、持続的な成長のための重要な経営課題となっています。
デジタル化時代の経営戦略から見た要請
人的資本経営が注目される背景には、AI、IoT、ビッグデータなどテクノロジーの急速な進展により産業・社会の構造が大きく変わり、企業においても経営改革の必要に迫られていることが挙げられます。
予測困難な変化が常態化する現代のビジネス環境において、競合を凌駕し生き残るための鍵は、これまでにない革新的な価値（イノベーション）を生み出し続けることにほかなりません。そして、その価値創出を担う唯一無二の主役こそが「人材」です。
ビジネスの勝敗を分ける源泉が「ヒト」へシフトしたからこそ、人材への投資を経営の最優先課題と位置づける人的資本経営へのシフトが急務となっているのです。
【関連記事のご紹介】
人的資本経営の観点から管理職教育を加速させる方法については、「管理職教育が企業成長を加速させる理由｜人的資本経営の視点から」で詳しく紹介しています。ぜひご参考ください。
人的資本経営の進め方
人的資本経営を効果的に推進するには、体系的かつ段階的なアプローチが必要です。
本章では、人的資本経営を成功に導く5つのステップを解説します。
ステップ1｜プロジェクト体制の構築
人的資本の拡充は企業全体の根幹に関わる重要施策であり、トップマネジメントの主導による体制づくりが欠かせません。
「人が生み出す価値こそが成長の源泉である」という共通認識のもと、経営陣が率先して全社を牽引することが成功のポイントです。
具体的な取り組みの例：
・代表や人事最高責任者をトップとした推進チームの設置
・取締役会や経営会議における定期的なアジェンダ化
・各事業部門のリーダーを巻き込んだ全社横断プロジェクトの立ち上げ
・事務局機能の整備による実務支援体制の強化
経営主導の枠組みを作ることで、人事部門にとどまらず事業部門も含めた全社的な重要事項として位置づけられます。
これにより、経営方針と人材施策の一体化および意思統一がスムーズになります。
ステップ2｜人的資本の現状分析と可視化
適切な戦略を策定する前提として、自社の組織状態を客観的に捉え、データとして可視化することが求められます。
多様な情報を集約・分析することで、自社の強みや改善課題を浮き彫りにし、根拠に基づいた意思決定の土台を築きます。
各種データを一元管理・分析することで、自社の人財に関する強みと弱みを特定し、次段階のギャップ抽出に繋げます。既存の基幹システムや意識調査のデータを有効活用しながら、不足している情報は新たな収集手順を整えて補足すると効果的です。
ステップ3｜As Is／To beギャップの定量把握
「As Is / To Be」とは、現状と理想のギャップを可視化するフレームワークです。
現在の状態と将来像の差を定量・定性の両面から把握し、取り組むべき方向性を明確にします。
事業計画や中長期のビジョンを基準に、「将来求められる人材像・人数」と「現在の構成」の違いを比較検証します。
・事業構想に沿った人材像の定義：
経営戦略の達成に必要なスキル・経験・行動特性を明示
・中長期的な人員計画の立案：
部署別・職種別に必要な人材スペックと人数を算定
・ギャップの数値化・視覚化：
理想と現状の差分をデータ化し、課題を明確化
把握した差異分は経営幹部間で共有し、優先的に解決すべき課題として共通認識を作ることが不可欠です。
目指すべき方向性について合意を得た上で、人事主導のもと各事業部と連携しながら具体的なアクションプランへ落とし込みます。
ステップ4｜人的資本戦略とKPIの設定
把握したギャップを踏まえ、具体的な目標と指標を設定して実行計画へと繋げます。
投資の成果を測定可能なKPIとして定めることで、経営目標との連動性を高め、進捗管理を行う基盤を整えます。
・定量・定性の双方を取り入れたKPIの設定
・経営方針と各指標の因果関係の言語化
・各部門への目標展開と具体的なアクションプランへの反映
・達成スピードを評価するためのマイルストーン策定
指標の設計においては、数値で測れる要素だけでなく、「ビジョンへの共感度」「自社戦略の浸透度」「組織へのエンゲージメント」といった質的な側面も併せて評価することが推奨されます。
これにより、数値の達成度だけでなく組織風土の変化も捉えられるようになります。
ステップ5｜経営戦略と連動した施策展開
策定した方針とKPIに基づき、具体的な施策を実施します。
常に経営目標との相乗効果を意識し、優先度の高いものから着手します。
一連のプロセスは一度の実施で終わらせるものではなく、PDCAサイクルとして継続的に運用・改善していくことが重要です。
外部環境の変化や事業方針のアップデートに合わせて柔軟にチューニングを行い、持続的な企業価値の向上へと繋げていきます。
人的資本経営を成功させるポイント
人的資本経営を単なる「情報の開示手続き」に終わらせず、持続的な企業価値の向上へと結び付けるには、押さえておくべき重要な視点が存在します。
ここでは、成功に向けた2つの核心的ポイントを解説します。
ポイント1：可視化と実践の連動
日本企業に求められる人的資本開示の重要なポイントは、単なるデータの可視化にとどまらず、それが経営戦略と連動した実践につながっているかを示すことです。
具体的には、自社の競争優位性の源泉となるビジネスモデルを明確にし、その戦略を実現するためにどのような人材が必要かを定義します。
そして、その人材を獲得・育成するための具体的な人材戦略を策定し、その進捗と成果を測るための目標やKPIを設定するという一連のストーリーが求められます。
これらの要素を有機的に連携させながら実践し、そのプロセスと結果をステークホルダーに分かりやすく説明することが不可欠です。
ポイント2：「価値向上」「リスクマネジメント」の2軸による項目化
2023年3月期より有価証券報告書発行企業への人的資本開示が義務化されましたが、日本における開示実務では情報を「リスクマネジメント」と「価値向上」の2軸で構造化することが推進されています。
リスクマネジメントの観点では「労働安全衛生」や「コンプライアンス違反防止」「定着率維持」といった基盤強化項目が挙げられる一方、価値向上の観点では「人材育成投資」「エンゲージメント向上」「専門スキルの保有状況」など、持続的な成長を牽引する攻めの項目が挙げられます。
重要となるのは、これら各種指標を開示するのみにとどまらず、自社の経営戦略と紐づけた方針やストーリーとしてステークホルダーへ言語化・説明することです。
こうした一連のデータ管理においては、タレントマネジメントシステムによる集約・分析機能の導入が欠かせません。開示業務をシステムへ移管・自動化することで、人的リソースの消費を最小限に抑えつつ、信頼性の高いデータ開示を実現できます。
人的資本経営の取り組み事例
人的資本経営における人材育成の土台となるのが、学習管理システム（LMS）の整備です。
ここでは、多機能型LMS「SmartSkill Campus」を活用しながら、人的資本経営に取り組む2社の事例をご紹介します。
デンカ株式会社
デンカ株式会社は、経営計画「Mission 2030」において「人財価値創造」を掲げ、社員一人ひとりが主体的に成長し続ける「自ら学ぶ文化」の定着に取り組んでいます。
従来は各部門で複数のLMSが個別運用されており、教育データの分散や管理の属人化、全社的な人材育成の最適化が難しくなっている点が課題でした。
そこで、約4,300名を対象に「SmartSkill Campus」を導入し、教育インフラを一元化。人事データやタレントマネジメントシステムとの連携により、教育履歴を可視化・データ化する基盤を構築しました。
PCを使わない現場社員にも配慮したシンプルな操作性で学習へのアクセス性を高めるとともに、受講データに基づく定量的な人財マネジメントと自律的な学習環境づくりを推進しています。
住友生命保険相互会社
住友生命保険相互会社は、人財共育本部を立ち上げ、人の価値を高め合い共に育つ「人財共育」を柱とし、新たな時代に柔軟に対応し、職員一人ひとりが未来に向けた挑戦を自律的に継続できる人財・組織づくりに取り組んでいます。
職員自身が自律的にキャリアを描き、学び続ける環境を整えるため、約10,000名の職員が利用する「SmartSkill Campus」を導入。階層別研修のフォローアップや自主学習用コンテンツ、セミナーのアーカイブ動画などを配信し、社内のメルマガでの定期発信も組み合わせることで継続的な学習習慣の定着を図っています。
スマホで手軽に学べる環境が整ったことで、時短勤務の職員をはじめとする幅広い層で自己啓発への意識が高まり、自己啓発に関する費用補助の利用者が2,000名を超えるなどの成果が結実。今後は対象範囲を全職員へ拡大し、さらなる学びの定着と人財育成を目指しています。
両社の事例に共通するのは、学習データを起点とした「自ら学ぶ文化」の醸成です。
こうして蓄積された学習データを、評価・配置・経営判断まで含めた人的資本経営全体の推進に活かしていくツールが、次にご紹介する「SmartSkill HCE」です。
人的資本経営を推進するタレントマネジメントシステム「SmartSkill HCE」
レビックグローバルが提供する「SmartSkill HCE」は、人材データの可視化から育成・活用までを一貫して支援し、人的資本経営を推進するタレントマネジメントシステムです。
人的資本経営の推進を支える機能
■理想の人材像とのギャップを、データで可視化する
SmartSkill HCEは、スキル管理・コンピテンシー管理・資格管理の3つの機能により、能力・行動特性・資格を一元的に可視化します。
これにより、経営戦略の実現に必要な「あるべき人財像」と現状とのギャップを定量的に把握でき、人的資本経営の実践ステップである「As Is／To Beギャップの把握」を、データに基づいて進められます。
■自然言語で、自社の人財の現在地を把握する
自社にどのようなスキルを持つ人財が、どれだけ在籍しているかを把握することは、人的資本経営の土台となる現状分析そのものです。
AIアシスタントは、「他部門経験があり、マネジメントスキルも高い人財は何名いるか」といった曖昧な問いかけでも、自然言語で瞬時に人財を検索・集計できる機能です。
スキル・経歴・行動特性・受講履歴を横断的に解析するため、人手を介した集計では見えなかった、組織全体の人材構成を素早く把握できます。
■人財データを可視化し、経営の意思決定と開示に活かす
組織の人財データや学習進捗をリアルタイムに集約し、グラフやチャートで可視化するBIツールと、キャリアやスキル、資格取得状況を会社単位・組織単位・個人単位でカスタマイズして出力できるダッシュボード・レポート機能を備えています。
日々の意思決定はもちろん、ISO30414の開示や有価証券報告書対応、社内教育の投資対効果（ROI）検証まで、幅広い場面でスムーズな活用が可能です。
■投資を、日常的な学びと成長のサイクルに変える
SmartSkill HCEのAIナビゲーターは、ログインするだけで一人ひとりの状況に応じた「次の一手」を先回りして届けます。
研修機会やキャリア機会という投資が、実行されないまま終わることを防ぎ、日常的な学びと成長のサイクルへとつなげます。
■社員自身が、自らの資本価値を高め続ける
AIキャリアアドバイザーは、社員が選択した希望キャリアや社内のロールモデルの要件と、自身の現在のスキル状況をAIが比較し、ギャップを可視化する機能です。
人材を「資本」として捉え、その価値を最大化するという人的資本経営の考え方を、社員一人ひとりが自分自身のキャリアとして体現できるようになります。
■気づいたギャップを、確実に学習実行へつなげる
SmartSkill HCEは、多機能型LMS「SmartSkill Campus」と連携しており、ギャップとして可視化されたスキルを、1クリックで学習実行につなげられます。
「戦略の立案→ギャップの把握→育成施策の実行→実践力向上」というサイクルが一気通貫でつながり、人的資本への投資を、確実に個人と組織の成長へと変えていきます。
まとめ
本稿では、人的資本の定義や概要をはじめ、人的資本経営の注目の背景、取り組みを可視化・開示するための具体的な推進ステップについて詳しく紐解いてきました。
人的資本とは、従業員を単に費用が発生する「消費対象」として扱うのではなく、適切な投資によって付加価値を高められる「貴重な資本」とみなすアプローチです。
企業の競争力を左右する要素が、設備や不動産といった有形資産から、人財やノウハウといった無形資産へと変化している現代において、その優先度はこれまで以上に高まっています。
一部の企業で情報開示が義務付けられたことを皮切りに、人材への投資姿勢をオープンに示すことが不可欠な時代を迎えました。これは制度変更への対応にとどまらず、自社の強みや将来性を外部へアピールする絶好の機会と言えます。
人的資本経営の実践には相応の時間やリソースを要しますが、組織の独自性を打ち出す強力な武器となり、中長期的な企業価値の底上げを果たす上で非常に大きなインパクトをもたらすでしょう。
人的資本経営に関するよくある質問
人的資本経営とCSR（社会貢献活動）の違いは何ですか？
CSRが企業の社会的責任として主にお金や資源を外部へ「還元・寄付」する取り組みを指すのに対し、人的資本経営は「自社の従業員」に投資し、その能力や意欲を高めることで持続的な企業価値の向上や業績成長を目指す「事業戦略そのもの」である点が異なります。
中小企業でも人的資本経営に取り組む必要はありますか？
有価証券報告書での情報開示義務は上場企業などが対象ですが、中小企業にとっても人的資本経営の考え方は非常に重要です。人手不足が深刻化する中で、限られた人財の能力を最大限に引き出し、エンゲージメントを高めて定着率を上げる取り組みは、企業の存続と成長に直結します。
人的資本の開示義務化項目にはどのようなものがありますか？
有価証券報告書で主に記載が求められるのは「人材育成方針」「社内環境整備方針」およびこれらに連動した指標（研修時間や投資額など）です。多様性の分野においては、「女性管理職比率」「男性の育児休業取得率」「男女の賃金の差異」の3項目の開示が求められています。
［出典］内閣官房「人的資本可視化指針」（https://www.cas.go.jp/jp/houdou/pdf/20220830shiryou1.pdf）
