新規事業の人材育成を成功させるには？データで解き明かす「0→1人材」の育て方と評価の鉄則
- 5 日前
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企業の持続的な成長に不可欠な新規事業開発ですが、その成功は「人」に大きく依存します。
しかし、既存事業とは異なるスキルやマインドセットが求められるため、従来の人材育成手法では対応しきれないのが実情です。
本記事では、新規事業開発を成功に導く「0→1人材」をいかにして育成するか、データに基づいたアプローチを解説します。
単なるスキル開発にとどまらず、挑戦を促す評価制度の設計や組織文化の醸成まで、イノベーションを生み出すための鉄則を紐解いていきます。
新規事業開発をはじめ、実際に企業がどのように人材育成を実施しているのかは、「事例紹介（明治安田生命保険相互会社、株式会社コロワイド、株式会社ゆうちょ銀行他）」で詳しくご紹介しています。
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目次
データが示す「新規事業が失敗する組織」の共通点
日本企業の多くが既存事業の頭打ちに直面し、新たな事業開発に注力していますが、新規事業に成功している企業は約3分の1（30.6%）にとどまっているのが実情です。パーソル総合研究所の調査（※）からは、成功を阻む組織的な共通課題が浮き彫りになっています。
※［出典］パーソル総合研究所「企業の新規事業開発における組織・人材要因に関する調査」https://rc.persol-group.co.jp/wp-content/uploads/thinktank/data/New-Business-Development.pdf
約4割の担当者が直面する「人材確保」と「ノウハウ不足」の壁
新規事業開発を担う現場の担当者が抱える課題として、最も多く挙げられているのが「人材確保（38.9%）」と「知識・ノウハウ不足（38.6%）」です 。
適任者が見つからない: 新しいビジネスアイデアを考え、それを具現化できる人材の確保は、事業の成功度と極めて高い相関があります。
「0→1」スキルの欠如: アイデア創出から事業モデルの検証、事業化に至るまでの体系的なスキル・ノウハウを獲得できている企業は少なく、この不足が事業推進の大きなブレーキとなっています。
特に、事業の経済規模（売上など）を拡大させるためには、組織として「スキル・ノウハウの獲得」ができているかどうかが最も強い影響を与えることがデータで示されています。
既存事業の評価基準をそのまま適用することが「挑戦」を阻害している
新規事業は既存事業に比べて失敗の確率が高く、成果が出るまでに時間を要する「非連続」な業務です。しかし、多くの企業で「新規事業に適さない人事評価制度（30.5%）」が課題となっています 。
減点主義の弊害: 短期的な数値目標や既存事業と同じ物差しで評価される環境では、担当者はリスクを避けるようになり、大胆な挑戦が生まれません。
成功への鍵: 調査では、「挑戦的な取り組みを推奨・評価する人事評価制度」や「成果だけでなく学習能力やプロセスを重視した人事評価」を導入している企業ほど、新規事業の成功度が顕著に高いことが分かっています。
意思決定の遅さが、新規事業の生命線である「スピード」を奪う
新規事業開発において、意思決定の迅速さは事業創出数に直結する極めて重要な要因です。しかし、約3割の担当者が「意思決定スピードの遅さ（30.7%）」を組織的な課題として挙げています。
大企業病の罠: 従業員規模が大きくなるほど「意思決定が遅い」という課題感は強まる傾向にあります。
既存事業のルールが足かせに: 既存事業の官僚的な決裁フローや慣習がそのまま適用されることで、現場のスピード感が失われています。
権限委譲の不足: 社長やCEOが最終決裁者である場合、意外にも意思決定が遅くなり、成功度が低くなる傾向が見られます。現場へ適切に権限を委譲し、迅速な判断を下せる体制を構築することが、成功への生命線となります。
※［出典］パーソル総合研究所「企業の新規事業開発における組織・人材要因に関する調査」https://rc.persol-group.co.jp/wp-content/uploads/thinktank/data/New-Business-Development.pdf
なぜ新規事業の人材育成は、既存事業とやり方が違うのか？
新規事業の人材育成が既存事業と根本的に異なるのは、その事業特性に起因します。
既存事業が決められたプロセスの中で効率や改善を追求する「深化」の活動であるのに対し、新規事業は未知の領域を切り拓く「探索」の活動です。
この違いを理解せず、既存事業の育成フレームワークを適用しても、不確実性の高い0→1フェーズで活躍する人材は育ちません。
不確実性の高い環境で「正解のない問い」に向き合う必要があるため
新規事業の現場には、確立された業務フローや明確な成功パターンが存在しません。
市場や顧客のニーズすら不確かな状況で、「どのような価値を提供すべきか」という正解のない問いに、手探りで向き合う必要があります。
このような不確実性の高い環境では、指示された業務を正確にこなす能力よりも、自ら問いを立て、仮説を構築し、検証を繰り返しながら前進する自律的な行動が求められます。
従来型のOJTや研修では、この種の能力を養うことは困難です。
０から１を生み出す特殊なスキルセットが求められるため
新規事業を0→1で立ち上げるためには、既存事業の運営とは異なる特殊なスキルセットが不可欠です。
例えば、顧客の潜在的な課題を発見する「デザイン思考」、最小限の製品で仮説を検証する「リーンスタートアップ」の手法、事業の収益構造を設計する「ビジネスモデル構築力」などが挙げられます。
これらのスキルは、既存の業務プロセスを改善したり、効率化したりするスキルとは質が異なります。
そのため、育成プログラムもこれらの専門スキルを体系的に習得できる内容でなければなりません。
■0→1を生む思考力を養う、eラーニングコンテンツのご紹介
未知の領域を切り拓く「探索型」の人材を育成するには、イノベーションの本質や、課題発見のための思考法を体系的に学ぶことが近道です。
新規事業の種を見つけるための創造的思考から、イノベーションを組織で継続させるためのマネジメント手法までを網羅。既存事業の「正解を出す」思考から脱却し、不確実な環境で新たな価値を生み出すためのマインドセットを習得できます。
「デザイン思考」に加え、自分自身の内面的なワクワクから問いを立てる「アート思考」をあわせて学ぶことができます。ユーザー共感と独自の視点を掛け合わせることで、競合他社には真似できない革新的なビジネスアイデアの創出を支援します。
既存の評価基準が適用しにくい成果サイクルのため
新規事業は、すぐに売上や利益といった財務的な成果に結びつくわけではなく、事業アイデアの検証から収益化までには、数年にわたる期間を要するケースも珍しくありません。
そのため、四半期や年間の売上目標といった短期的な指標で評価を行う既存のマネジメント手法は機能しません。
むしろ、学習の質や量、仮説検証の回数といった「プロセス」に焦点を当てた評価が必要です。
成果が出るまでのサイクルが長期にわたるため、それに合わせた評価とフィードバックの仕組みが求められます。
既存事業とは異なるアプローチが必要な新規事業ですが、根底にある「人を育てる基本」を理解しておくことも欠かせません。人材育成を成功させる共通のポイントについては、以下の記事も参考にしてください。
新規事業を成功に導く人材に共通する7つの必須スキル
新規事業を牽引する人材には、どのようなスキルや資質が求められるのでしょうか。
育成の方向性を定める上で、具体的な人材要件を明確に定義することは極めて重要です。
ここでは、不確実な環境下でゼロから事業を創造するために共通して必要とされる、7つの必須スキルを解説します。
顧客の潜在ニーズを見抜く「課題発見力」
顧客が言語化できていない、あるいは自身でも気づいていない本質的な課題やニーズを見抜くスキルです。
表面的な要望を鵜呑みにするのではなく、観察や対話を通じて「なぜそう思うのか」を深く掘り下げ、事業の核となるインサイトを発見する能力が求められます。
このスキルがなければ、市場に受け入れられる独自の価値を提供することは困難です。
市場調査データや顧客インタビューから、事業機会につながる兆候を的確に捉える洞察力が不可欠となります。
アイデアを事業計画に落とし込む「構想力」
漠然としたアイデアや発見した課題を、具体的なビジネスモデルや事業計画に変換するスキルです。
「誰に」「何を」「どのように」提供し、どうやって収益を上げるのかという事業の骨格を論理的に設計する能力を指します。
市場規模の推定、ターゲット顧客の定義、提供価値の具体化、収益モデルの構築など、アイデアをビジネスとして成立させるための設計図を描く力が求められます。
このスキルによって、アイデアは初めて実現可能なプロジェクトへと昇華します。
小さな失敗を繰り返しながら前進する「仮説検証力」
「この製品は顧客に受け入れられるはずだ」といった仮説を、最小限のコストと時間で検証するスキルです。
完璧な製品を最初から目指すのではなく、MVP（Minimum Viable Product）と呼ばれる実用最小限の製品を素早く市場に投入し、顧客からのフィードバックを得て改善を繰り返すサイクルを回す力が重要です。
このスキルは、不確実性を低減させ、大きな失敗を未然に防ぎながら、事業を正しい方向へと導きます。
関係者を動かし協力を得る「巻き込み力」
新規事業は一人では成し遂げられません。
社内の経営層や他部門、社外のパートナーや投資家など、様々なステークホルダーを説得し、必要なリソースや協力を引き出すスキルが不可欠です。
事業のビジョンや将来性を魅力的に伝え、周囲の共感を得て、プロジェクトを推進する求心力ともいえます。
特に、既存事業部門との利害調整や協力体制の構築において、このスキルは極めて重要になります。
計画通りに進まない状況を楽しむ「柔軟な対応力」
新規事業のプロセスは、予期せぬ問題や想定外の結果の連続です。
当初の計画に固執するのではなく、状況の変化に応じて戦略や計画を大胆に見直す柔軟性が求められます。
むしろ、計画通りに進まないカオスな状況を楽しみ、変化を機会と捉えるマインドセットが重要です。
このスキルがあることで、壁にぶつかった際にも粘り強く解決策を探し、前進し続けることが可能になります。
常にアンテナを張り最新情報を収集する「学習意欲」
担当する事業領域の技術動向、競合の動き、市場の変化、関連法規など、常に最新の情報をキャッチアップし、学び続けるスキルです。
知的好奇心が旺盛で、新しい知識や情報を自ら積極的に取り入れ、事業に活かそうとする姿勢が求められます。
変化の激しい現代において、現状の知識だけで戦い続けることは困難であり、継続的な学習意欲こそが競争優位性の源泉となります。
限られた情報からでも意思決定できる「判断力」
新規事業の初期段階では、判断に必要な情報がすべて揃うことはありません。
不完全で曖昧な情報しかない状況下でも、リスクを適切に評価し、「前に進む」ための意思決定を下すスキルが重要です。
分析に時間をかけすぎて好機を逃すのではなく、ある程度の不確実性を許容しながら、迅速に判断し行動に移す胆力が求められます。
このスキルは、事業のスピードを維持する上で不可欠です。
【5ステップで解説】新規事業人材を育成する具体的な育成プロセス
新規事業を担う人材を育成するには、場当たり的な研修ではなく、体系的かつ実践的なプロセスが必要です。
ここでは、候補者の選抜からマインドセットの醸成、実践機会の提供、そして振り返りまで、一貫した育成プログラムを5つのステップに分けて解説します。
このプロセスは、個人の成長を促すだけでなく、組織としてイノベーションを生み出すための人材開発基盤を構築する上で役立ちます。
ステップ1：候補者のポテンシャルを見極めて抜擢する
育成の第一歩は、適切な候補者を見極めることから始まります。
既存事業での高い実績だけでなく、好奇心の強さ、学習意欲、逆境への耐性といったポテンシャルを重視する必要があります。
社内公募制度を導入して意欲のある人材を発掘したり、アセスメントツールを用いて個人の特性や適性を客観的に評価したりする方法が有効です。
トップダウンの指名による異動だけでなく、自ら手を挙げる文化を醸成することが、当事者意識の高い人材の選定につながります。
ステップ2：事業家としてのマインドセットを醸成する
新規事業を成功させるには、会社員としてではなく、事業を自分ごととして捉える「事業家（起業家）マインドセット」が不可欠です。
このマインドセットを醸成するためには、座学で理論を学ぶだけでなく、実際の起業家や社内の新規事業創業者との対話の機会を設けることが効果的です。
彼らの成功体験や失敗談に触れることで、不確実性への向き合い方や当事者意識の重要性を肌で感じることができます。
当事者意識の醸成が、困難な状況を乗り越える原動力となります。
ステップ3：実践的な経験を積ませるための機会を提供する
スキルやマインドセットは、研修だけで身につくものではありません。
最も重要なのは、実際に新規事業創出のプロセスを経験させることです。
小規模なプロジェクトや、既存事業の周辺領域での新規サービス開発など、リスクをコントロールした形で「打席に立つ」機会を意図的に提供します。
最初から1人に全てを任せるのではなく、チームで挑戦させたり、メンターをつけたりすることで、実践を通じた学びを最大化させることができます。
リアルな経験こそが、人を最も成長させます。
ステップ4：メンターによる定期的な伴走支援で成長を促す
新規事業担当者は、孤独やプレッシャーを感じやすい立場にあります。
そこで重要になるのが、経験豊富なメンターによる伴走支援です。
メンターは、事業の進捗に関するアドバイスだけでなく、担当者の悩みを聞き、精神的な支えとなる役割を担います。
定期的な1on1ミーティングなどを通じて、客観的なフィードバックを与え、内省を促すことで、担当者の成長を加速させます。
このような対話を通じたマネジメントは、担当者を孤立させず、モチベーションを維持する上で不可欠です。
ステップ5：挑戦の結果を振り返り次の機会へ繋げる
事業の成否にかかわらず、挑戦のプロセス全体を丁寧に振り返り、得られた知見や学びを形式知化することが重要です。
成功要因や失敗要因を分析し、組織全体のナレッジとして蓄積することで、次のイノベーションの成功確率を高めます。
また、担当者個人にとっても、挑戦した経験が正しく評価され、次のキャリアステップへと繋がる仕組みがあることが、安心して挑戦できる文化の醸成に不可欠です。
一度の挑戦で終わらせず、継続的に機会を提供し続ける姿勢が求められます。
新規事業の抜擢候補となる人材は、将来の組織を牽引するリーダー候補でもあります。次世代リーダーに求められる具体的な資質や、選抜後の育成方法についてはこちらで詳しく解説しています。
新規事業の人材育成が失敗する3つの原因と組織的な対策
多くの企業で新規事業の人材育成が思うように進まない背景には、個人の能力や意欲の問題だけでなく、根深い組織的な課題が存在します。
評価制度の不備、失敗を許容しない文化、経営層のコミットメント不足などが、挑戦する人材の芽を摘んでしまいます。
ここでは、育成が失敗に終わる典型的な3つの原因と、それに対する組織的な対策を具体的に解説します。
原因①：既存事業の評価制度をそのまま適用している
新規事業は短期的な売上や利益が見込めないにもかかわらず、既存事業と同じ財務指標で評価されることが失敗の大きな原因です。
このような評価制度の下では、担当者は失敗のリスクを恐れて大胆な挑戦を避け、短期的に成果を出しやすい小規模な改善に終始してしまいます。
また、プロセスが見えにくいため、マネジメント層も何を基準に評価すればよいか分からず、結果的に正当な評価がなされないという悪循環に陥ります。
このミスマッチが、担当者のモチベーションを著しく削いでしまいます。
対策①：挑戦したプロセスを評価する新しい制度を設計する
対策として、新規事業の特性に合わせた評価制度を新たに設計することが求められます。
売上などの結果指標だけでなく、顧客ヒアリングの件数、仮説検証のサイクル数、学習の深度といった「行動指標」や「学習指標」を評価項目に加えるのです。
挑戦したプロセスそのものを可視化し、評価することで、たとえ事業が失敗に終わったとしても、その経験が個人の成長と組織の学びにつながったことを認めます。
このような制度が、次のイノベーションへの挑戦を促す土台となります。
原因②：一度の失敗も許されない減点主義の企業文化
失敗がキャリアにおける汚点と見なされる「減点主義」の文化は、新規事業にとって最大の障壁です。
新規事業に失敗はつきものであり、むしろ小さな失敗から学ぶことが成功への近道であるにもかかわらず、失敗を許容しない風土が担当者を萎縮させます。
不確実性の高い領域への挑戦にはリスクが伴うため、失敗を恐れるあまり、誰も新しいことに手を出さなくなってしまうのです。
結果として、組織全体が現状維持に陥り、イノベーションが停滞します。
対策②：「挑戦の失敗」を称賛し、学びとして共有する文化を醸成する
減点主義を克服するためには、挑戦の結果としての「賢い失敗（SmartFail）」を許容し、むしろ称賛する文化を醸成することが重要です。
失敗事例を共有する会を定期的に開催し、そこから得られた教訓を組織全体の資産として共有する仕組みを作ります。
経営層が自らの失敗談を語るなど、トップが率先して失敗から学ぶ姿勢を示すことも効果的です。
失敗は隠すものではなく、次に活かすための貴重な学習機会であるという認識を、組織全体で共有することが求められます。
原因③：育成担当者や経営層のコミットメントが不足している
新規事業やその人材育成が、「重要だ」と言われながらも、実際には経営層からの十分な支援が得られていないケースも少なくありません。
人材不足を理由に育成への投資が後回しにされたり、担当部署に丸投げ状態で、必要なリソースや権限が与えられなかったりします。
経営層のコミットメントが曖昧なままでは、育成プログラムは形骸化し、担当者は社内で孤立します。
本気で新規事業を育てるという経営の強い意志がなければ、人材育成は成功しません。
対策③：経営層が育成の重要性を発信し、伴走支援体制を構築する
経営層は、新規事業とそれを担う人材の育成が、企業の未来にとってどれほど重要であるかを、繰り返し社内外に発信し続ける必要があります。
その上で、言葉だけでなく、予算、人員、時間といった具体的なリソースを配分し、担当者が動きやすいように権限を委譲することが不可欠です。
また、経営層自らがメンターとして関わるなど、現場に伴走する姿勢を示すことで、本気度を伝え、担当者のモチベーションを高めるマネジメント体制を構築します。
勘と経験に頼らない「データ主導」の新規事業育成～LMSとタレントマネジメントの活用術～
従来、新規事業の人材育成は、個人の資質や担当者の経験といった属人的な要素に頼りがちでした。
しかし、テクノロジーの進化により、人材データや学習データを活用した、より科学的で効果的なアプローチが可能になっています。
LMS（学習管理システム）やタレントマネジメントシステムを導入することで、育成プログラムの最適化や客観的な人材抜擢が実現します。
タレントマネジメントシステムによる「科学的な抜擢・異動」の実現
新規事業を成功させるためには、既存事業のエースを単に指名するのではなく、データに基づいた「適材適所」の人選が不可欠です。パーソル総合研究所の調査データ（※）でも、データに基づく科学的な異動を行っている企業ほど、新規事業の成功度が高い傾向にあることが示されています。
タレントマネジメントシステムは、社員一人ひとりのスキル、キャリア、適性といった人材データを一元的に管理・可視化するツールです。このシステムを活用することで、これまでは見過ごされていたかもしれない「新規事業へのポテンシャルを秘めた人材」を組織全体から発掘できます。
■タレントマネジメントシステムは『SmartSkill HCE』がおすすめ
新規事業に最適な「隠れた才能」を見つけ出し、科学的な抜擢を実現するためには、人的資本経営を実践するタレントマネジメントシステム「SmartSkill HCE」の活用が極めて有効です。
SmartSkill HCEは、単なる情報の蓄積にとどまらず、以下の機能を通じて新規事業の成功率を高めます。
AIによる高度な選抜
蓄積された膨大な人財データに基づき、AIが最適な人材候補を選抜します。 過去の実績や行動特性から、ポテンシャルの高い次世代リーダーや特定のプロジェクトに必要なスキルを持つメンバーを客観的に特定できるため、「勘」に頼らない抜擢が可能です。
「ダブルミッション型」人材に繋がる自律性の可視化
「職務経歴」や、「スキル」、「保有資格」、「コンピテンシー」だけでなく、一人ひとりの「キャリア志向」まで可視化できます。 個人の特性を把握することで、周囲の評価が高い自律的な人材を精度高く抽出できます。
スキルギャップの特定と即座の育成連携
新規事業担当者に必要なスキルと現状のスキルの「ギャップ」を可視化し、不足している知識を多機能型LMS「SmartSkill Campus」と連携して即座に学習開始できる環境を提供します。
SmartSkill HCEは、主観や経験に依存したアサインから脱却し、データドリブンな「科学的人財開発」によって、不確実性の高い新規事業を成功へと導く戦略的パートナーとなります。
LMSによる「組織の学習能力（ナレッジマネジメント）」の強化
新規事業の経済規模を拡大させる最大の要因は、組織としての「スキル・ノウハウの獲得」です。パーソル総合研究所の調査（※）では、この獲得度合いが事業の成否に最も強い影響を与えることが示されています。
LMS（学習管理システム）を活用すれば、0→1に必要なアイデア創出や事業検証のノウハウを体系的なプログラムとして全社へ提供でき、社員の自律的な学習を加速させます。さらに、挑戦のプロセスや過去の失敗を「学習資産」としてLMSに蓄積し、組織全体で共有する仕組みを構築することも不可欠です。個人の経験を組織の共有財産に変えるナレッジマネジメントの文化こそが、新規事業の成功率を底上げする鍵となります。
■LMSは『SmartSkill Campus』がおすすめ
組織の学習能力を最大化し、新規事業を支える人材を効率的に育成するためには、多機能型LMS「SmartSkill Campus」が最適です。SmartSkill Campusは、以下の特長を通じて組織のナレッジマネジメントと自律型学習を強力に支援します。
多様な教材を組み合わせた自由なカリキュラム編成
動画、テスト、資料閲覧、アンケート、課題提出など、多彩な学習要素を自由に組み合わせて貴社オリジナルの新規事業研修を展開できます。PowerPoint資料をアップロードするだけで、AIによる自動音声付きeラーニング教材を簡単に作成できる機能も備えており、社内のノウハウを素早くコンテンツ化できます。
「気づき」と「成長」を促すコミュニティ機能
コミュニケーションボードを活用し、受講者同士でのディスカッションや情報共有が可能です 。個人の気づきを共有し、教え合い・学び合うコミュニティを形成することで、組織全体の学習効果を高めます。
AIによるパーソナライズ化された学習体験
AIレコメンド機能により、受講者一人ひとりの履歴に基づいた最適な講座を自動でおすすめします 。これにより「次に何を学ぶべきか」を迷わせず、効率的なスキルアップをサポートします。
アウトプットとフィードバックの連動
受講者が提出したレポートや課題に対し、AIが自動で添削・フィードバックを行う「AIフィードバック」機能を実装。インプットだけで終わらせない「科学的人財開発」を実現し、確実なスキルの定着を図ります。
SmartSkill Campusは、数万人規模の大規模運用にも対応できる安定性と高いセキュリティを兼ね備え、多くの大手企業で導入されています。
※［出典］パーソル総合研究所「企業の新規事業開発における組織・人材要因に関する調査」https://rc.persol-group.co.jp/wp-content/uploads/thinktank/data/New-Business-Development.pdf
まとめ
新規事業の人材育成を成功させるためには、単発の研修や個人の努力に依存するのではなく、組織全体で取り組む戦略的なアプローチが不可欠です。
本記事で解説したように、新規事業創出の特性を理解した上で、求められるスキル要件を定義し、実践的な育成プロセスを設計することが重要です。
同時に、挑戦したプロセスを正しく評価する制度や、失敗を許容し学びへと変える文化を醸成しなければ、持続的なイノベーションは生まれません。
データとテクノロジーを活用しながら、新規事業開発を担う人材を継続的に輩出する仕組みを構築することが、企業の未来を左右します。
Q＆A：新規事業の人材育成に関するよくある質問
新規事業の人材育成を進める上では、多くの企業が共通の疑問や課題を抱えています。
ここでは、人材の見極め方、育成期間の目安、成果測定の方法など、特に頻繁に寄せられる質問とその回答をまとめました。
自社の採用計画や育成プログラムの設計、マネジメント手法を検討する際の参考にしてください。
Q. 新規事業に向いている人材はどのように見つければよいですか？
社内公募やタレントマネジメントシステムの活用、適性アセスメントの導入が有効です。
既存事業での実績だけでなく、好奇心、学習意欲、粘り強さといった人材要件を定義し、合致する人材を抜擢します。
例えばタレントマネジメントシステム「SmartSkill HCE」なら、AIが膨大な人財情報を分析し、自然文による検索で最適な候補者を素早く抽出することが可能です。
Q. 育成にかかる期間の目安はどれくらいですか？
事業内容や個人の素養で異なりますが、基礎的なスキル習得から事業化まで、数年単位の長期的な計画が一般的です。
座学研修だけでなく、小規模なプロジェクトで実践経験を積む期間も必要です。
短期的な成果を求めず、腰を据えて人材に投資するという視点で育成プログラムを設計することが求められます。
Q. 育成の成果はどのように測定すればよいですか？
売上などの財務指標だけでなく、仮説検証の回数や顧客ヒアリングの件数といった、行動や学習の量・質を測る指標（KPI）で測定します。
挑戦のプロセスを可視化して評価することが、担当者の成長実感とモチベーション維持に不可欠です。
定期的なフィードバックを行うマネジメントも、重要な役割を果たします。
