株式会社商工組合中央金庫（以下、商工中金）は、1936年の設立以来、どのような時代であろうとも、常にお客さま、そして日本経済の未来を見据え、「中小企業の持続的な成長を支える」という使命のもと、多様なソリューションを提供しています。

商工中金は、パーパス「企業の未来を支えていく。日本を変化につよくする。」の実現に向け、自ら考え、学び、挑戦し続ける「変革型人財」の育成に注力されています。その教育インフラとして、企業内大学「人づくりカレッジ」の開校にあわせ多機能型LMS『SmartSkill Campus』の運用をリニューアルし、業務スキルとヒューマンスキルの双方を高める主体的な学びの場「MaNAVI」を構築されました。

今回は、商工中金における人財育成の取り組みとシステム活用の詳細について、商工中金の人財戦略部 人づくり支援室 室長 横山様、マネージャー 大音様、大塚様、伊藤様にお話を伺いました。

※部署名や役職は2026年9月取材当時のものです。

パーパス実現に向けた人財育成ー自律的学習文化の定着と人財投資の拡大

• 商工中金は、どのようなことを目指し、どのようなことに重きをおいて人財育成を実施していらっしゃいますか？

商工中金は、パーパスとして「企業の未来を支えていく。日本を変化につよくする。」を掲げています。これを実現するために育てたいのが、「お客さまの企業価値向上のため、変革しつづける人財」です。指示を待つのではなく、自ら考え、学び、挑戦し続ける――そうした主体性こそが、変化の時代には欠かせないと考えています。

そのために重視しているのが、業務スキル（知識・情報）とヒューマンスキル（実践・変革）の両面をバランスよく高めることです。

研修に関しても、業務スキルのみでなく、リーダーシップやセルフコントロール等のヒューマンスキルを高めるテーマを提供しています。責任ある立場を中心にこうした学びの必要性が再認識されて以降、その意識は社内へ深く浸透しました。現在では、部下の研修参加を上司が当たり前に後押しする風土が定着しています。

以前は研修参加にやや消極的な風潮もありましたが、全社を挙げた意識改革を進め、手挙げ制で自発的に学ぶ文化へと変化を遂げてきました。

日々の学びが実践につながり、それがまた次の成長を生む。社員一人ひとりの成長が、そのままお客さまへの価値、そして商工中金の力につながっていくと考えています。

この考え方は、投資の実績にも表れています。一人当たりの研修費は企業内大学開校前と比較して2倍になり、手挙げ型研修の参加者数（のべ）は7,000人を超える実績となりました。制度を用意するだけでなく、社員が実際に学びを選び取る行動につながっている点を、私たちは重視しています。

『SmartSkill Campus』の選定理由

• LMS（学習管理システム）導入以前の課題と、LMS導入によって構想されていた教育について教えてください。

当時の商工中金の学習システムは、一部マニュアルの閲覧と受講管理ができる程度にとどまり、人財育成のオンライン化という時代の要請に十分応えられるものではありませんでした。

折しもコロナ禍で集合研修が止まり、「明けたときに、どう学びを再開し、さらに加速させるか」が差し迫った課題となっていました。

そこで私たちは、パーパス経営・人的資本経営の実現を見据え、研修施設のリニューアルと企業内大学の開校を軸に、人財育成の仕組みを一気に作り替えることを決断しました。ハード面では他社施設も視察しながら学びの場を設計し、ソフト面では業務スキル・ヒューマンスキルの両面からスキルマップを策定。100を超える講座を整備し、開校までにシラバスとして可視化しました。あわせて、eラーニングや報奨資格、マイル制度など、社員が自ら学びたくなる自己啓発の仕組みも、現場の声を取り入れながら設計しました。

そして、これらの多様な学びを支える土台として必要不可欠だったのが、新たな学習基盤（LMS）の構築でした。

当時、商工中金では研修運営や自己啓発申込、資格管理など複数のシステムが乱立し、管理が極めて煩雑化していました。これらを一元化して運用を効率化するとともに、資料や動画コンテンツを幅広く配信・管理できる基盤へと統合する。それこそが、アフターコロナにおける自律学習を支えるための強い狙いでした。

• LMS（学習管理システム）ベンダーの選定にあたり、大切にされていたポイントと、最終的に、「SmartSkill Campus」導入に至った決め手をお聞かせください。

ベンダー選定で最も重視したのは、機能の多さそのものではなく、「商工中金の人財育成方針や現場の運用に本当にフィットするか」「社員の自律的な学びを後押しできるか」という視点でした。

その点で「SmartSkill Campus」は、講座の作成から申込・受講管理、アンケート、アーカイブ配信までを一気通貫で運用できる点が際立っていました。

また、450以上の教育動画を柔軟にカスタマイズでき、自由度高く運用できる点も、導入の決め手となりました。

運営側の負担を抑えながら、受講者はワンストップで学べる。この「管理する側・学ぶ側、双方にとっての使いやすさ」こそが、最終的な決め手になりました。

わずか5カ月でのスピード立ち上げと「MaNAVI」による人的資本の最大化

• 検討開始から開校まで、わずか5カ月という短期間でシステムを稼働されました。5名の少数精鋭チームでこれを成し遂げられた推進力の秘密を教えてください。

企業内大学「人づくりカレッジ」の開校は2023年4月です。起点の取り方によって期間は変わりますが、研修施設のリニューアル決定から開校まではわずか5カ月、企業内大学の開校方針決定からでも9カ月という、まさに異例のスピードでの立ち上げでした。

推進の実務を担ったのは、管理職を含めてわずか5名のチームです。ただ、私たちは決して「5名だけ」で進めたわけではありません。開校前からワーキンググループや準備委員会を立ち上げ、現場社員との意見交換会、他社との情報交換、外部パートナーとの議論を重ねながら、構想を磨き続けました。

少人数だからこそ意思決定も役割分担もスピーディーに行え、その分だけ社内外の多くの方々を巻き込むことに力を注げました。加えて、この取り組みが人的資本経営という経営課題と明確に結び付いていたことで、経営陣の判断も早く、関係部署の協力も得やすい環境がありました。「本気で人に投資する」という経営の明確な意思、少数精鋭のスピード、そして周囲を巻き込む推進力。この三つが噛み合ったことこそが、短期間での実現を支えた最大の要因だと感じています。

• 商工中金の人財育成の中で、「SmartSkill Campus」はどのような役割を担っていますか？ 1,500以上のコンテンツを誇る「MaNAVI」や、各部署による自律的な講座運営、さらには「ヒトカレマイル」との連動など、人的資本を最大化させるための具体的な活用方法についてもお聞かせください。

「SmartSkill Campus」は、企業内大学『人づくりカレッジ』（社内では「ヒト☆カレ」の愛称で親しまれています）の学習インフラそのものです。講座の募集・申込から受講、課題・アンケート、アーカイブ視聴までを一元的に支える基盤として機能しています。

社内では『MaNAVI（マナビ：学びをナビゲート）』という名称で「SmartSkill Campus」を展開し、1,500を超えるコンテンツを掲載しています。社外の自己啓発コンテンツの掲載から、各部署による自律的な講座運営、必須研修の管理まで、幅広い学びをここに束ねています。

直近では、生成AIスキルの習得を原則として全社員を対象に展開する「実務直結型 生成AI活用スキル 3講座」をMaNAVI上でリリースし、大きな反響を呼び、非常に高い学習意欲を生み出しました。

基礎から実務応用まで3ステップで学べる構成とし、修了に応じてヒトカレマイルを付与することで、全社員が同じ土俵で新しい技術に向き合える環境をつくっています。

こうした全社規模の展開を、追加の事務負担をほとんどかけずに実現できる点は、LMSならではの価値だと感じています。

さらに、「旅しながら楽しむようにキャリアを歩む」をコンセプトにした独自のポイント制度「ヒトカレマイル」を設けました。MaNAVIの動画を1本学ぶだけでもマイルが貯まる仕組みにすることで、多様な自己研鑽を「見える化」しています。

このヒトカレマイルとの連動により、一人ひとりの学びの履歴や自己研鑽が可視化され、次の学びへとつながる継続的なサイクルを生み出しています。一人当たりの平均マイル数は2023年度の5,964マイルから2025年度には6,620マイルへと着実に伸びており、学びが一過性のイベントではなく日常の習慣になりつつある手応えを感じています。

「能動型の学び」への転換を支える工夫と一元化の重要性

• 企業内大学「人づくりカレッジ」開校後、研修のあり方は従来の『指名制・受動型』から、社員が自らキャリアを切り拓く『手挙げ制・能動型』へと見事に変貌を遂げられました。実際に各講座で定員を上回る応募が殺到していると伺っております。社員の自発的な学びを促進するためにされた工夫をお聞かせください。

社員の自発的な学びを引き出すうえで大切にしたのは、「学ぶメリットを分かりやすく示す」ことでした。

まず、「自己研鑽」を目標管理制度に組み込み、上司と部下がスキルの棚卸しをしながら評価にもつなげ、次の学びを一緒に考える仕組みにしました。研修は原則として業務時間内に受講できるようにし、スキルマップとシラバスで「自分に必要な講座」を選べる状態を整えています。加えて、ヒトカレマイルで学びや社内活動を可視化し、次の一歩へと後押し。講座案内も、講座名やサムネイル画像を工夫して「参加してみたい」と思ってもらえる発信を心掛けています。

そして、一度参加した方がまた戻ってきたくなるよう、研修当日の場づくりにも「楽しみながら学べる」工夫を凝らしています。こうした積み重ねが、定員を超える応募が相次ぐ「手挙げ制・能動型」の学びの文化につながっていると感じています。実際に、定員に対する倍率が５倍以上になった講座もあります。

また、上司と部下がスキルマップを用いて1on1で現状を棚卸しし、受講科目を一緒に選ぶ運用が定着していることも、「なんとなく受ける」から「必要だから選ぶ」への転換を後押ししています。

• 企業内大学「人づくりカレッジ」のインフラとして「SmartSkill Campus」をご活用いただいていますが、企業内大学の運営において、LMSの利用が重要であると感じられている点がございましたら教えてください。また、運用上、効果的な機能や利用方法があれば併せて教えてください。

企業内大学を継続的に運営するうえで、研修情報・申込・受講履歴・課題・アンケート・アーカイブを一つの基盤で管理できる「SmartSkill Campus」の存在は欠かせません。

もし「SmartSkill Campus」が無かったら、現在提供している100以上の研修メニューや手挙げ制講座の運用を事務局として対応しきることは難しかったと感じています。

導入当初はベテラン層への定着など苦労もありましたが、今や社内で『学び＝MaNAVI』という共通言語が確立され、使い方に迷う声が出ないほど組織全体へ浸透しています。

管理者にとっては、講座の公開や申込状況、課題提出、アンケート集計までを一目で把握でき、受講者にとっては、講座選びから受講、復習までを一つの場所で完結できます。この「双方にとっての一元化」が、運営の質とスピードを大きく支えています。実際に、散在していたコンテンツを集約し、日常的に開く「学習ポータル」として根付かせたことが、利用率の向上にも直結しました。

レビックグローバルの評価と今後の展望

• システムやコンテンツ、サポート体制含めた弊社サービスについて、ご評価いただいている点がございましたら教えてください。

「SmartSkill Campus」で評価しているのは、管理者・受講者双方の使いやすさを高め、企業内大学の運営を実務の面からしっかり支えていただいている点です。講座作成から申込・受講管理、アンケート、アーカイブ配信までを一気通貫で行えるようになり、事務局の生産性は大きく向上しました。受講者にとっても、必要な学びにアクセスしやすい環境を整えられたことは、大きな価値だと感じています。

とりわけ学びの環境は大きく変わりました。社内PCや業務用端末だけでなく私用スマホからも視聴でき、多様な環境から安全にアクセスできるようになり、時間や場所を問わず学べる。育休中の社員も情報を受け取れる環境が整いました。

特にありがたく感じているのは、システムの提供にとどまらない「伴走型」のサポートです。毎月、利用状況や受講状況の分析結果を共有いただき、自社だけでは後回しになりがちな振り返りと改善検討を、継続的に行うことができています。

2026年4月には、グループ一体でさらなる経営管理体制の高度化を図るため、人財戦略の最高責任者である「グループCHRO」を設置しました。グループ全体での人財育成を重要課題と位置付ける中、グループ会社へのシステム開放といった難易度の高い要望においても、迅速かつ臨機応変にご対応いただける点に大変救われています。

また、運用上の困りごとや個別の要望にも、その都度丁寧かつ迅速にご対応いただいています。

商工中金の運営実態に合わせた提案やアレンジも含め、日頃からきめ細やかにご支援いただいており、大変感謝しています。

商工中金側で課題や今後の取り組み、改善点をまだ明確に言語化しきれていない場面も多いため、対話を通じてこちらの意図や本質的な要望を引き出していただける姿勢には大変助けられています。これからも、こうした伴走を継続していただけると心強いです。

• 今後の企業内大学「人づくりカレッジ」のご構想や挑戦したいことがあれば教えてください。

これからも大切にしたいのは、「わかった」から「できた！」へ――学んだことが実践につながり、次の成長を生み出す企業内大学であり続けることです。

変化の激しい時代だからこそ、業務スキルにとどまらず、ヒューマンスキルや越境学習、生成AIといった新しい領域の学びにも挑戦し、社員一人ひとりが自分のキャリアを主体的に切り拓いていける環境を広げていきたいと考えています。開校から4年目を迎えた今は、講座数を増やすフェーズから、経営戦略との連動を軸に研修メニューを組み替え、必要な学びに集中投資するフェーズへ移りつつあります。

現在は10年を見据えた長期戦略がスタートしたタイミングでもあり、今後はその戦略に合致した領域のカリキュラムや講座の拡充がより一層求められてくると考えています。

あわせて、他社との合同研修や異業種との越境学習といった社外との接点も重視しています。社外との交流を通じて外部から知見を持ち帰るような、社外と連動した学びの機会もさらに増やしていきたいと考えております。

さらに、研修後の行動変容を見て、その結果を次の講座設計に反映していくことが、これからのテーマです。学ぶことが当たり前の文化として根づき、その積み重ねが組織全体の力へとつながっていく。そんな企業内大学へと育てていくことが、私たちの目指す姿です。

• 企業内大学「人づくりカレッジ」のご構想や挑戦したいことの実現に向け、「SmartSkill Campus」に期待することがあれば教えてください。

学習コンテンツや研修メニューがますます多様化していく中で、社員が「自分に必要な学び」に迷わずたどり着き、無理なく続けられる。そんな学習基盤であり続けてほしいと期待しています。

受講履歴やアーカイブ、アンケートといったデータを活かして学びの効果や関心を可視化し、次の講座設計へと生かしていけることも、これからますます重要になると感じています。あわせて、ヒトカレマイル付与とのシステム連携など、私たちの構想を形にするための機能面でも、「SmartSkill Campus」ならではの知見でともに歩んでいただけると心強く思います。

毎月の定例会などで方向性を共有させていただくなかで、レビックグローバルならではの視点から『こういった施策が良いのではないか』というアイデアやご提案をいただけることを、引き続き非常に期待しております。